只有做好需求调研，才能从容应对立项时的各种疑问。

比如需求要解决谁？为什么你的需求比别人更重要？需求的目的是什么？…..需求调研不足会导致产品脱离实际业务需求，造成开发资源的浪费和产品偏向的错误。

我将需求调查分为三个阶段，即需求收集-需求挖掘-需求评估，并阐述了每个阶段的工作思路。

注:公司产品为c2m服装定制平台，将根据实际工作经验和对产品的理解进行整理，仅供参考。

需求搜集

定义:无论是全新业务的探索，还是现有业务的优化方案，都存在业务需求，所以需求收集可以理解为从用户那里收集业务需求。

渠道:用户通过某个渠道自动表达对产品使用的不满和建议。微博的发声、APP评价、在线客服、产品反馈入口等方式会更适合C端用户。B端用户(或公司内部用户)会直接向上级或产品经理汇报业务需求。

原则:

靠近营业。产物司理未收到营业反馈往往不是意味着产物没有瑕玷并知足用户的所有需求，而是产物未同用户确立优越的需求相同机制导致。用户由于头脑惯性，不会自动提出营业述求。其缘故原由可能包罗：不以为当下的操作行为有何不妥；以为纵然提出营业述求也得不到有用解决。此时需要产物司理去靠近用户，好比说营业轮岗，种子用户访谈，数据漏斗剖析等。
谛听和明白。理论上所有的营业埋怨都可能提炼成一个需求，不要以自己对产物的熟悉水平去质疑用户的种种操作失误；既然这是你的用户，用户会犯错，用户会埋怨，这纵然产物需优化的点。因此首先要端正自己的态度，正视营业问题，才会有去改善的动力。
实时反馈。为了提高营业部门反馈的积极性，对于述求方给出回复时间点及回复效果：转化成需求/大致完成时间，需求拒绝/拒绝理由。
有针对性。往往用户在形貌问题时容易发散，没有偏向，导致搜集了许多问题，但同需调研的需求自己有误差。因此，针对有目的性的需求，产物司理对产物的框架有事先的认知，带有问题去咨询用户。好比，要做进销存的功效，产物司理要事先对进销存有基本的产物框架，集中同用户讨论采购入库，调拨，清点等营业场景。

需求挖掘
界说

将业务需求组织成一个需求池，即场景-用户-问题点(目的)-建议的解决方案。

场景：所有的用户行为都必须具化到场景，需求场景形貌要尽可能的详细，这样才有利于产物设计。曾经看到地铁广告，民众号二维码置于海报中下区域，也就是用户要蹲下来才气扫到二维码。若是需求挖掘时有思量到用户扫描二维码的场景，产物设计就会思量二维码的位置。
用户：你要清晰你为谁设计产物，差别的用户产物设计思绪是不一样的。工厂操作员畏惧失足，因此产物设计可以偏重强提醒，二次复核，傻瓜式操作等制止失足；女生畏惧盘算，因此产物设计可以将口算的部门转为系统自动盘算；特别是C端产物更要思量用户画像，本文就不再睁开。
问题点：所有的需求是为了解决营业问题。功效上线后未解决营业问题，即是资源的虚耗。解决营业问题即等同于需求目的，有利于确认需求的优先级。因此枚举出问题点，作为产物设计依据。确认需求目的，可作为上线跟踪的依据。
建议解决方案：在同营业端相同时，可能会得出开端的建议解决方案。参考该信息有利于产物设计是相符用户需求的。

原则

不要将解决方案视为需求

如何批评你的竞争对手？

很多时候，用户告诉我们的想法和要求，基本上不是他们的“需求”，而是他们的“想要”。“需求”是用户要解决的最基本的问题，“想要”只是用户帮我们解决“需求”的一些设施。在需求调研的过程中，需要挖掘出用户的“需求”，通过我们的设计来实现用户的“需求”，而不是一味的跟着用户的“想要”走，效果被用户带到沟里。

继续问为什么

需求挖掘被比喻为磨练产品经理的专业业务能力，事情抽象，就像一个工厂说要喝可乐，它的用户需求1是解渴，需求2表示我爽。在用户的环境中，喝可乐是财力和爽的标志，而水则被贴上廉价的标签。挖掘一个更直观的表达就是不停的问为什么，为什么要喝可乐；为什么是可乐；每个业务点都可以问最后为什么，也可以把你想挖掘的点网络化。

需求评估

定义:在判断是真实需求的前提下，需求的优先级是多少。

和往常一样，伪需求在需求挖掘过程中不断追问为什么，就能得到答案。当它被确定为真正的需求时，它通常会接受重要性和紧迫性这两个维度。

主要：公司战略；增添营收；降低成本；信息泄露；产物基础模块，好比电商的支付，订单，商品，库存，发货等模块等。
紧要：投诉风险；资金结算；大面积影响用户等。

注意:在不同的阶段，公司可能会有重大和关键领域的差异，视情况而定。比如在公司初期，增加收入和创新很重要，而在公司中期，降低成本和隐私泄露是最先被重视的。

这两个维度的组合如下:

主要amp;紧要：若是这类需求多，需反思是否产物框架有问题，产物基础建设欠缺。
主要amp;不紧要：要聚焦于这类需求，代表产物的未来，拆分版本逐步迭代，稳扎稳打。
不主要amp;紧要：往往是暂且解决方案，往往对产物没有质的提升。需要反思是已往产物迭代的问题。
不主要amp;不紧要：尽可能的不做

大多数情况下，对资源的需求和开发都是狼多肉少的局面。

因此，优先考虑需求，合理运用有限的开发资源，是磨练产品管理能力的一大指标。