什么时候需要伴侣？
随着科技创业的兴起，合伙人变得越来越重要。很多早期的传统行业，比如房地产、制造业，一开始往往都是单枪匹马。如果解决的问题很熟悉，领域和之前的工作一样，你是公司的核心竞争力，那么这样的创业公司往往可以解决创业初期的很多困难，不那么需要合伙人。
相反，要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，创始人就越需要一个或多个合伙人。一个科技公司想要成功，需要团队强大的综合能力。一个人如果不懂营销，不懂营销，是很难开公司的。
所以合伙人必须精通创始人缺乏的领域的技能和行业知识。创始人不再需要花时间去学习和了解缺失的内容资源，然后对面试的员工进行筛选。简而言之，缺失的部分完全可以交给合作伙伴。
创业一段时间，开始一个具体项目后，也会有寻找合伙人的情况。这时候可以根据具体需求有针对性的选择合作伙伴。随着公司的发展，可以吸引更多优秀的人才和合作伙伴。这个时候，我们可以用更开放的心态去寻找。
为什么不做核心员工，而做合伙人？
当创业者发现自己缺乏某个领域的能力时，是招聘核心员工还是合伙人？这是两个完全不同的概念。
核心员工和初创企业之间是雇佣关系——我做事，你出钱。所以不管公司怎么发展，员工每个月从公司得到固定的收入，没有义务贡献自己所有的资源，也不完全和公司的利益捆绑在一起，随时可以离职。
另一方面，成为合伙人的首要条件是愿意和创始人一起承担风险，比如一起融资，贡献彼此的时间，愿意把个人积累的资源投入到公司中，并最大化利用。此外，合作伙伴可能无法在早期获得收入。
简而言之，核心员工属于接受管理的范畴。创始人要和合伙人承担同样的责任，为公司承担风险。公司在发展的过程中，必然会遇到各种各样的问题，比如观点的分歧，或者由于信息不对称而产生的误解。这个时候，合伙人和创始人就需要一起维持稳固的合作关系。
合伙人和核心员工的区别有点像婚姻和爱情的区别:谈恋爱不合适，但当两个人真的决定结婚的时候，需要包容对方的缺点，欣赏对方的优点，遇到困难的时候一起承担责任。
你需要几个伙伴？
这个要根据公司未来的发展需求和实际情况来分析。如果合作伙伴中存在多功能角色，或者项目链较短，那么合作伙伴的需求数量相对较少。
创业者可以先对公司的需求进行优先划分，明确哪些需求是公司现阶段发展最重要、最迫切的，然后先找到这些合作伙伴，这样才能让项目向前推进。
在技术创新公司中，一种方法是从业务里程碑回溯，例如以公司的最小可行产品(MVP)作为第一个产品里程碑，来计算开发这样一个MVP产品需要多少合作伙伴——这是许多创业公司在早期都会使用的方法。
从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术五个方面都要有独立的人，所以创始人要考虑在这五个核心领域设立合伙人。
哪里可以找到伴侣？
信息不对称是寻找合作伙伴时的一个难题。初创企业可以通过以下三种方式找到它:
一是通过身边朋友的介绍，或者在行业圈里找熟悉这个领域的人，这样的合作伙伴知根知底，有信任的基础；第二种方法是根据垂直领域的需要进行查找；此外，还有一些帮助创业者寻找合伙人的网站，比如“创派”。所有这些方法都可以使创始人与目标合作伙伴建立联系。
除了主动搜索，创业者还可以“自荐”。主动在社交网络平台，如知乎、微博、微信上建立和宣传一些个人品牌。当个人品牌有了一定知名度，相关合作伙伴也会和你沟通。
伴侣应该具备哪些品质？
S2你同意彼此的观点吗？
这体现在对这个公司要做的事情的认可，以及对创始人本身的认可。合伙人有共同的价值观和认同感，可以保证在以后的创业过程中如果遇到问题，可以一起坚决克服苦难。源于价值观趋同的宽容和信任也有利于稳定的合作关系。
B .合作伙伴可以互补吗？
所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。
能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人可以通过自己的资源和经验弥补创始人的不足。一个人不可能面面俱到，每个伙伴都要做好自己的工作。
另外，合伙人最好和创始人互补。比如思维发散的人不太愿意处理机械化的事务，公司需要这样一个角色来运营和优化，所以合伙人要很有逻辑性和计划性，性格要相对稳定保守。
C .有风险承受能力吗？
一方面，这种忍耐力是心理上的。当公司发展遇到困难时，你有决心解决问题吗？心理承受能力差的人，在危机时刻往往会做出消极的选择，甚至影响团队士气。另一方面，风险承受能力指的是实际的资源和能力，即能否帮助公司渡过难关？
此外，在现金流困难的情况下，合作伙伴是否准备在一段时间内拿不到钱？
和目标伴侣在一起，怎样才能说服对方加入？
对于一个早期的公司来说，困难可能是业务没有得到市场的认可，缺乏证明自己的外部因素，所以很难吸引到有资源或基础的优秀合作伙伴。这时候，创始人就需要靠个人魅力和沟通能力来说服对方。
需要注意的是，这个沟通过程和公司招聘面试是不一样的。招聘员工更注重了解对方的业务能力和专业技能，与目标合作伙伴的沟通是一个更加坦诚的相互沟通的过程——一种双向的沟通。
一方面，你要从多个维度去了解对方，包括过去的经历以及过程中的挫折和收获——你可以从对方对生活和工作的看法来判断对方的价值观和态度。
另一方面，因为我们是在寻找一个亲密的合作伙伴，在未来与自己共同开创事业，所以在第一次见面的时候，创始人也要真诚地展示自己，包括自己过去的经历，公司目前的发展以及未来的规划和计划，这样才能让对方与你坦诚交流，建立相互信任的关系。
虽然个人魅力对于一个创业者来说很重要，也是创始人一开始吸引核心团队的重要资本，但并不是每个创业者都有这个能力。
进一步了解后，如何打动对方加入团队？
具体来说，首先要了解对方的诉求，评估公司想做的事情是否有助于实现ta的诉求。比如激发对方的创业成就感，让对方意识到自己作为合伙人的价值可以得到更好的发挥。
当然，这种沟通并不总是成功的。寻找伴侣是一个互相测试和磨合的过程。经过沟通，创始人很可能会发现对方和自己建立的“合伙人画像”有差距，或者觉得自己努力的东西没有赢得对方太多的认可。这种现象很普遍，创业者也要做好心理准备。
【/s2/】人选确定后需要提前确定哪些问题？
一般来说，合伙人加入公司之前，要先讨论好各合伙人的责权利、利益和退出机制。
值得注意的是，很多人会基于眼前的价值来分配自己的权益，而忽略了时间发展轴上不同伙伴的价值变化。在讨论利益分配时，必须考虑到这种情况。
在公司发展的不同阶段，合伙人的发展速度可能不同，他们在团队中的价值观也会相应改变。在这种情况下，有必要事先商定一个基本原则。
每个合伙人的绝对值在不同时期是不一样的。在利益分配上，创业者要考虑以下几种情况:当公司还没有开发出项目和产品时，资源型创始人处于核心地位，ta将资源价值最大化建立公司，而其他有特殊技能的合伙人，比如擅长技术或业务沟通的人，这个时候可能就没有那么有价值了；进入开发阶段后，技术合作伙伴的价值最大化；在产品推广阶段，商业伙伴的价值就体现出来了。
一个比较理想的方式是，在团队开始之前就有一个长远的规划，以四年为一个基本周期来讨论公司未来的发展。比如可以规定第一年离职，就拿不到股权。另外，在分配股权时，可以鼓励每个合伙人拿出自己的一部分股权作为预留期权池。如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，那么这样的人是可以得到回报的。如果一开始就把100%的股份全部分配出去，那么一旦个人在公司的价值发生了变化，就很难再做出任何改变。
