在当今中国的互联网上，知识付费已经开始独立于媒体、教育、出版行业，并逐渐形成规模。2016年，中国各平台知识付费用户总数约为9300万，2017年达到1.88亿，2018年用户数估计达到2.92亿(艾瑞传媒《知识付费报告2018》)。

樊登读书是这一波知识型付费创业中最成功的IP之一。自2013年底成立以来，从一个帮助数百人学习的社交产品起步，成长为拥有1700万注册用户(2019年4月24日)、3000多个国内授权点、117个海外授权点、11家子公司的大平台。

然而，与目前很多流行的创业成功案例相反，樊登的创业过程并不是所谓九死一生、焦虑坎坷的过程，也没有遵循“风险与收益成正比”的世界习惯认知，几乎是“躺着赚钱”。

在樊登看来，创业的风险和收益之间有一个巨大的变量，那就是能力。为此，他最近写了一本名为《低风险创业》的书。樊登说，让你风险更大的绝对不是创业，而是你的无知、自大和不学无术:“创业是一门手艺。你可以通过大量的刻意练习，学会走钢丝，成为专业人士。”

我在大学做家教的时候，很多同学找我推荐。只要是我推荐的书，他们都买，但是买了之后根本不看。他们问为什么，他们说没时间，他们说看不下去。

我发现学生阅读能力下降是一个很严重的问题，但是阅读的重要性不言而喻。我在央视做主持人的时候，就养成了用书解决问题的习惯。如果有什么不行，我就在书里找答案。

当老师收入不多，连出国旅游都很贵。我算了一下，如果把我读过的书的精华浓缩成PPT，一年写50本书给他们，每人每年收300元会费。这样不仅可以帮助他们轻松掌握知识，还可以帮助我获得一些收入。反正没有成本，所以决定试试。如果我错了，我就辞职，继续当老师。

我在课堂上给学生讲了这个想法后，就有人交钱了。回家开始准备PPT，每个PPT写了5000字左右。但后来我发现，即使把书简化成了PPT，也没人看，不看书的人还是不看PPT。但是我收了几十万，不愿意退。我想出的解决办法是给他们一个群，通过微信语音告诉他们这本书。

我看了有声书，效果很好，就开始有人报名付费了。一开始通过两个手机讲课，一个手机建了500人的人群，一共1000人，这样就赚了30万。我的创业完全没有成本的验证了价值假说和成长假说，风险很低。

我去上海演讲的时候，出现了两个伙伴，一个是，一个是田，都是1986年的小伙子。他们说愿意免费帮我做这件事。我说，我们成立公司吧。我没投什么钱，他们就做了微信官方账号，拿着微信官方账号去参加创业大赛，最后拿到了联通创投(联通创新创业投资有限公司)300万的天使投资。

喜马拉雅的创始人于建军是我在Xi交通大学的弟弟。当初他也劝我说不可行，不符合互联网思维。我问他什么是互联网思维？他回答说，首先他用免费内容吸引流量，然后他通过广告赚钱。我说在那之前我不会成功的。如果非要等到会做广告才能赚钱，我早就死了。

我不管互联网思维，我的内容对你有效，你给我钱，就这么简单。我对自己的内容收费很有信心。我线下给别人讲课更贵。现在通过手机讲书一年只收365元，极其便宜。

优秀的企业家从来不是爱冒险的人，而是善于控制风险的人。成功的创业者都有一个共同的特点，就是尽量不冒险，抓住不对称交易的机会，也就是亏损和收益不成正比。

有人说网上的东西卖不出去。在我看来，只要卖得好，肯定能卖出去。我验证过，只要我告诉别人，他们愿意花300元买我的产品。如果我能说服别人花300元买我的内容，别人也能。为什么一个人要给我打广告，让别人买我的产品？除非这是他的工作。因此，我决定开发代理模式。

樊登有第一批代理商加入学习，还有粤、陕、陕、豫…樊登也慢慢走上正轨，会员加入进来，制作应用。

很多人劝我不要做代理，说这样容易惹事。我在想，互联网人就是这么细腻。化妆品、洗衣粉，甚至机床…这些传统行业都有代理，人做的也不错。如果有矛盾，不能因为几个代理人沟通不好就罢手。你没做好，也不能证明代理人模式是错的。樊登的研究是由代理模型发展而来的。

我们的优势是代理商基本上都是我们的用户。他听了我的内容后想做我们的代理，比较容易统一协调。

企业必须依靠合理的规则来管理代理商，规则定下后不会轻易更改，让代理商知道总部是合理的。在樊登阅读是一项全国性的申请。我们不会阻碍代理商的发展，也不会反对代理商代理其他公司创业或产品。一个代理对我说:“范老师，我觉得我们公司很靠谱。我说，为什么？他说代理政策从未改变。我代理的一个新品牌在不到一年的时间里五次改变代理政策。总感觉赚不到钱，总在调整。我们做不到。”

樊登从头到尾从不买流量，代理商直接从线下获取用户，收费365元。我们相当于“卖洗衣粉”。我们不怕退货，没有成本，没有储存，没有过期…让代理商去卖就行了，卖的好我们也能赚钱。一个卖洗衣粉的会在乎流量吗？“卖洗衣粉”只关心自己的销售人员是不是在卖。我们的用户是逐渐积累起来的，而不是从漏斗里漏出来的。

把用户从流量中“洗”出来特别难。如果用流量思维来实现，产品的客单价需要非常便宜甚至免费。现在樊登读书和百度网盘合作，把我以前讲的知识剪成小课程，价格十元左右，卖的不错。

我们拿到300万天使融资的时候，通过收取代理费，账户里已经有300万了。我们从来没有在理财上花过钱，但是都买过理财产品。

在过去的五年里，我们投资了十多家公司。我们的投资逻辑是只投100万，超过100万我就退出。100万以内，可以解决融资问题或者收取代理费，收钱。在我看来，1000万做不到100万做不到的事。有时候钱多了创业也是灾难。钱多了就做错事，就追求公式，从线上到线下，洗流量…你只有那点钱，根本没机会考虑那些奇怪的说法。赚钱，活得快。

我们的势能是通过把每一本书讲好积累起来的。

滴滴天使的投资人王刚曾经从杭州到北京找过我。我以为他会投资我们。我说我们不需要投资。他说我来感谢你。他说我一直觉得自己的阅读能力挺强的，但是听了这些书之后，学习效率大大提高了。你所说的是这些书的精髓。加入樊登读书会后，王刚也把它推荐给他的家人和他投资的企业。

学习是反人类的，我们做的是降低用户的学习难度。在我看来，一本书就是一座“监狱”。知识印在纸上的时候，也是锁起来的。大部分人买书回书架就不看了，所以知识是“终身囚禁”的。我们的任务是解放知识，通过音频、视频等更便捷的渠道提供给用户。

也欢迎用户阅读纸质书，参观监狱。数据显示，我们讲过的书的销量会增长几十倍。《刻意练习》这本书就是我们讲的。现在它已经卖出了数百万册，成为2018年的畅销书。

创业的核心是客户能不能带来客户。用户听到我的书会被感动，转发给身边的朋友，形成一个“指数型组织”。如果产品不好，就要研究客服，提醒机制，用户转化…给人洗脑没用，喝毒药解渴。

我和王刚聊天的时候，他说他觉得王阳明很一般。我问他为什么这么想。他回答说之前在某个平台听过王阳明的书，觉得很一般，所以我把自己的《王阳明哲学》送给了他。他听后说王阳明真厉害。

这就像谈论数学一样。你的数学老师和别人家很不一样，他的灵感和学习热情完全不一样。这就是樊登阅读的竞争力。核心是我对一本书的理解高于普通人，不只是高一点点，而是高很多，这样用户才愿意从我这里吸收内容。

说实话，我觉得讲故事没什么价值。电台免费讲类似的内容，为什么我可以向用户收费？要靠“知识鸿沟”来给用户收费，而不是生动的表演。

问题决定市场的大小，秘密决定创业风险的大小。

一个公司如果没有“秘密”，就没有护城河，就会一直处于危险之中。谁想“抢”都行。自从我创业以来，我在樊登做了所有的阅读工作，从选书到书籍展示。公司的壁垒完全以我为主，有这样的壁垒很舒服。

当然，我也成为了在樊登留学的风险之一，但是很多公司也是如此。乔布斯对苹果有多重要？任郑飞对华为有多重要？现在两家公司都活得好好的。我也和很多投资人谈过这个。我说了不要投票。如果我出了车祸，那就完了。投资者说，我们愿意冒这样的风险。

现在有很多人学我讲故事。哪个卖的好？什么是好的商业秘密？即使我告诉你，你也不会学。很多人学海底捞，后厨都是海底捞开的，还办商学院培训。谁超越了海底捞？

知识付费的门槛从来不是垄断，而是内容。他们没有我讲的那么好，这就够了。再说，就算两个人出来说话比我好，又能怎么样呢？这个市场可以容纳足够多的企业。“评论”仍然是三方对抗，包括单田芳、刘兰芳、袁阔成和田连元。你听田连元的时候不听袁阔成的？

另外，企业的壁垒一定是逐步迭代的。这辈子没听说过有哪家公司能靠一个关卡生存。可口可乐最早的“秘密”是配方，需要高度保密。然而，可口可乐不断地改变秘密，从配方到瓶子，用户和品牌效应。现在海底捞的壁垒也变成了技术和物流。

樊登也在不断建立新的阅读壁垒。比如张展辉的《控制》这本书，写完就能卖课，绝对不是我，而是用户的信任和樊登的阅读和做内容的能力。

我们是一家内容公司，核心是把知识产权做成各种产品。2018年，我们在网上开设了300家樊登书店，其中直营店十几家，其余为加盟店，是全国除新华书店之外的第二大书店体系。其实我们一共只花了180万。开书店的逻辑是“抗脆弱的商业结构”。我们只在樊登开一家书店，我们需要吸引游客，送一个好位置，送装修。

现在我们也和外部作者签约。在樊登学习就像一个艺术家公司。外部作者是我们的艺人，我们帮他们做课，建立IP。

樊登的阅读也通过内容赋予他人力量，这是他从微软学到的。近几年微软市值能重回全球第一，靠的就是技术对人和组织的赋能。

比如我们和万达广场合作的“百城万顶帐篷”。读书日的时候，我们在广场上搭一百个帐篷，里面放一个凉席，再放一本书，让所有逛街的人都可以钻进帐篷里学习；而饿了么，配合了“知识提升下午茶”；我们和滴滴合作了“无忧专车”，上班路上听了一本书。有一天我心情很好…我的员工不断担心，他们现在想出的招数比我想象的还要强大。

在我看来，互联网创业往往需要像一个生物的状态，让所有的可能性“生长”，最终放大好的结果。企业要想建立一个“能将失败成本控制在最低，并不断放大收益上限”的抗脆弱的业务结构，就必须有一个复杂的系统，而不是像汽车公司那样的简单系统。

下一步我们还会做很多非APP的收入，孵化更多的IP。比如可以做K12方向，让中小学教育更有趣，或者尝试生活…樊登的读书会做很多尝试，用完了就关门。

公司成立这么长时间了，除了董事会签字，我从来没在公司签过字，也没问过报销的事。我不知道我们公司一年花多少钱。我对我的团队充满信心。

最重要的是我能凑合这个人，员工做不好我也会看到他好的一面。当他们完成后，我会告诉他什么是好的。我一般不会说不好。有什么想法和建议，我会说我有想法，也会说我不太把自己的想法当回事。如果我说的都执行了，公司就完了，我每次都要跟他们强调这一点。

我们公司的董事长是郭俊杰，CEO是吴江，我是首席内容官。我会帮他们出谋划策，讨论公司的事情，但不会参与决策。

做老板要学会做公司和外界的连接器，而不是公司内部的连接器。当老板成为公司内部的连接器，整个公司的效率就会下降，发展就会变慢，资源就会匮乏。我的任务是向小组投入资源。比如这是一匹创业黑马。让我们合作吧…但即使我和你合作，我也会通过小窗口告诉我们的员工，虽然我对接了，但不一定要谈判。核心是你自己的判断。

很多创始人会觉得我说什么都不听，这个团队就完了，没有执行力。他们开始焦虑。其实是他让大家没有了执行力。如果创始人追求的是他说要实现的东西，那么企业就不是生物状态。大自然什么时候说过哪个物种一定是强者？自然之道，在于长。我只需要爱你。

现在我把2020年要讲的书都录下来了，很轻松。在我看来，放松是一个人的习惯。如果一个人习惯于轻松做事，他可能做什么都很容易。一个人习惯了重，习惯了卖重，或者不觉得重好像不严重，所以凡事都要装重，这就是心理疾病。

看了很多心理学的书，和很多心理学家交流，我发现，当你觉得一件事一定很难，很痛苦，很有压力的时候，你的行为会让它往那个方向发展。如果创始人发现很难吸引员工、代理商和客户，他们就是不讲道理的。当他们做好准备后，所有的行动都是为了防范员工、代理和用户…

在我看来，员工是想过上好日子，成为更好的人。代理也喜欢做。客户刚付了365，不行就完了。你害怕什么？我所有的动作都是开放的，假设是好的。

前天我在杭州遇到了著名畅销书作家凯文·凯利。他向我推荐了一本名为《有限与无限的游戏》的书。限定玩家会问什么时候赢，什么时候成功上市…无限玩家根本不是在玩游戏，而是游戏的边界，通过不断拓宽游戏的边界，让更多的人来玩。

这本书的最后一句话是，这个世界上只有一个无限的游戏。所以如果你可以无限玩游戏，你会发现生活好了很多，哪里都可以玩。

我是一个过得很好的人。即使公司破产了，我还活着。当你读历史的时候，你会发现大量的人被惨杀，被斩首，被处死。如果我没有被杀的焦虑，我还担心什么？我最近读了《宋徽宗》,读到最后我都想哭。宋徽宗是一个如此美丽的人，如此可爱的人，最后被从开封拖到了哈尔滨。多读历史，你会觉得一个公司的兴衰不算什么。

公司倒闭了，也许另一个东西会崛起。也许你会成为一名僧侣，一名作家和一名公益工作者…

我问我们团队，如果公司因为不可抗力倒闭了，出了什么事，如果只有200个用户还能运作吗？答案是干。我们从200人开始。我们害怕什么？我们对于这件事的意义。