如何做好销售治理和营销治理是突破中小企业销售瓶颈的关键

序

我们在为国内中小企业提供咨询和关怀服务时，发现一个共性:促销是中小企业最体贴的事情，他们接受的一切手段都是促销直销。而这些企业对销售方式的运用过于简单粗放，往往认为是立竿见影的方法，但效果却损害了销售的持续提升，最终形成了牢不可破的销售瓶颈，企业无所适从，陷入恶性循环。

我们认为营销治理是销售的重点。只有建立优越的治理基础，才能不断提升销售人才。这里我们通过对中小企业的咨询服务，依托一些有代表性的企业情况来模拟这个案例，通过案例的表象来说明如何通过营销治理来突破销售瓶颈，希望这个案例能为大中型企业提供一些现实的操作思路。

首先，简单介绍一下一个企业的靠山

1.企业性质:有限责任公司，国有制转制。

2.主营:食品饮料。

3.年销售额:8000万元。

二、该企业营销治理的现状

1.营销组织结构

(1)岗位设置:销售经理、区域销售主管。

(2)职责权限:区域销售主管直接向营销总经理汇报，销售经理优先与区域销售主管协调。

2.营销人员数量:

(1)营销人员:1人

(2)销售主管:20人左右，分三种情况:一个省一个人，几个省一个人，几个省一个人。

3.营销管理系统:

(1)激励制度:业务员竞聘制，加入竞聘的销售人员针对目标市场、销售目的、支出目的提出自己的做法和实质性理由，获得通过后即可上岗。比赛每年举行一次。

(2)薪酬制度:底薪+提成制。

4.营销运作模式

(1)以批发市场为重点，主要是锻炼批发市场的快速配送能力，使产品快速渗透到广大的农村市场。

(2)依靠经销商的力量占领市场，把做市的责任完全交给经销商。企业销售业绩的利害，取决于经销商的粗犷能力和促销意愿的强弱。

(3)销售主管从总部直接管理经销商，没有分公司。大部分都是电话召开，销售主管在市场一线的时间很少。

(4)以低价和返利刺激促销，主要是通过行使领导品牌之间的价格优势来覆盖低端农村市场。

5、市场竞争地位:

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(1)同类产品市场占有率处于4、5级水平，属于中档品牌，处于同品牌前列。

(2)在批发市场有一定知名度，产品进入市场较早，依靠低价建立了一定的市场基础。

(3)现在处于领导品牌和低档品牌的双重夹击下。前者有品牌优势和网络优势，后者有价格优势，使企业陷入两难境地，尤其是在销售淡季。

6.营销专业水平

(1)营销人员接受竞聘制，很多销售主管来自生产部门，缺乏现实的销售简历，开发管理市场的效率不高。

(2)老销售人员基本靠多年积累的业务经验来开展事情，但是缺乏系统的销售方法，也比较懒。

三、企业营销治理的特点

1.营销组织结构简单。

(1)营销总部的职能处于有缺陷的状态:没有建立标准化的营销治理流程，战略设计、战术制定、设计治理、信息治理、物流治理、区域治理、广告治理等诸多职能，缺乏或没有明确的责任和权利划分。

(2)区域分公司处于虚拟状态:名义上企业有各个区域的销售主管，但销售主管通常大部分时间都待在总部，接受对各自区域的虚拟管控模式，对经销商的管理基本依靠同一个电话。

2.严格控制营销费用。

(1)销售主管的基本工资很少，完全靠销售提成。

(2)所有返程车发货，整个物流配送时间基本在7-10天(从付款日算起)，运输成本低。

(3)销售主管可以灵活运用的销售费用低。

(4)不设立地区分公司，节省人员开支。

3，靠简历晋升。

(1)很难看到企业对市场的系统分析，也很难看到整体的营销策略设计。

(2)企业的销售设计基本都是以简历为主，所以经常会出现产销不平衡的情况，导致缺货或积压，影响销售的推进。

4.以低价为主要营销推广手段。

(1)近两年该企业主流产品价格下降近50%，一方面是自身战略定位，另一方面是领导品牌的降价压力。

(2)缺乏成熟的营销模式，一是没有系统的推广，二是没有推广效果的总结。造成这种情况的原因是销售人员营销素质低。

第四，现在企业在销售中面临的问题

1.淡季销售进退两难。

(1)一个难点是领导品牌对企业的压制。领先品牌在扩大品牌和网络的基础上，向跟随品牌施压降价，一是清算市场上的劣质品牌产品，二是向低端农村市场渗透。

(2)第二个难点是低端品牌的价格壁垒。低端品牌运动成本