企业在早期阶段需要接纳的要害步骤

创业公司成功的最被低估的秘密不仅在于它创造了一个伟大的产品，还在于企业塑造了一种强大的文化。

这两个因素交织在一起。再伟大的公司，创业公司没有伟大的产品是无法成功的。同样，如果没有培养出伟大的企业文化，再优秀的产品，创业公司也无法保持成功。

伟大公司的崛起是有原因的。他们的文化首先是由迷人的导游团队塑造的，同时也要通过每个员工的日常行为体现出来。当这两个要求中的一个变成空时，企业城首先失去了机动性，然后不可避免地走向衰落。

两者不能偏废，必须同时做，也就是说你在花费大量时间和资源打造你的爆款产品的时候，必须不断的培养公司文化。

那么在成长的不同阶段，你应该如何管理公司呢？

要害的招聘阶段：从1到10的员工

你带入公司的前10名员工将决定公司未来20到50年的文化。我们再怎么强调完整正确地任用员工的重要性也不为过。事实上，我甚至可以说，很多公司在成功的道路上往往找不到10个关键员工。

对于关键员工的雇佣，你可以思考:他们对你公司未来的成长有愿景吗？不仅仅是现在，在未来的三到五年内，他们还会继续为公司的使命发挥自己的价值吗？他们是否愿意与公司合作发展而不是暂时弃船？

创业者在早期经常会犯一些常见的错误，比如要求所有人都一致，但其实文化要体现你的意愿但不能要求所有人都那么善良。一个由10个“自己”组成的公司会彻底失败，我们需要的是更优秀、更和谐、更不一样的人。

而且，永远不要让文化压倒个人天性，永远不要简单地给员工贴标签。好奇心是对什么是好什么是坏的熟悉的固化。因为好与坏往往只是主观评价，人也不只是一面之词，有时候有些人对别人充满了负面和敌意，所以对你文化的伤害远大于它带来的财务价值。

商业上有一个原则，不管对方给你的团队带来什么技术，都不要雇佣那些鲁莽或者奇怪，难以相处，甚至与公司文化格格不入的人。

同时，每次举行招聘都要有耐心，不要着急。

我曾经花了很长时间在两个人之间做选择，以至于当我做决定的时候，两个人都发现了不一样的东西。我觉得他们找的东西很好，因为他们都很聪明。但现在回想起来，我还是会用同样的方式再做一次。宁愿没有也不要提前招不合适的人。

换句话说，每次你任命一个候选人，你都需要做一个文化背景调查。也就是这个候选人和公司的文化和价值观匹配吗？另外，我们的文化能否适应双重的普遍人才需求和招聘边界？

从作坊到公司：员工10至20人

当公司发展到10到20个人的时候，感觉就像一个俱乐部变成了一个真正运作的公司。此时此刻，你需要用正式的语言和机制来保证团队的顺利运作。

这就是我们常说的10人法则，即10人是不需要正式执行文本的任务团队的最大规模。

十个人可以有意味深长的话语、自然的反思等非正式的治理流程，但一旦超过尺度，就必须建立规范的准则、规则和文本。我这里说的不是公司各大环节的要求，而是双重细化，即时反馈的步骤，比如装配管理，远程员工管理或者员工请假规则等等。

这些详细的规范应该是通用的，并立即反馈。你不应该只是在问题出现的时候填补，而应该建立一个适当的机制来永久地规范它。也许你在过去的10个人里享受了公司的轻松空，但是你一定要规范这样的细节，这样你的公司才不会变得一塌糊涂，毫无章法。

我也建议你在10个人的时候开一个公司会议讨论大家该做什么不该做什么。这不是说你的公司是一种什么样的治理精神，而是保证后来者能够融入群体，而不是感觉与群体疏离。

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这也是你首先自动管理员工士气和参与度，建立反馈系统，将各种正面和负面信息网络化，确保这些反馈系统能够得到锻炼的时刻。没有得到反馈，不代表所有员工都满意。只是说明这个机制是无效的，需要调整甚至重构。

对于仪式化、规范化的规则，你要把团队发展成长的真实事情变成团队合作的团体流，不仅仅是聚餐或者季度聚会，更要要求每个人充分利用自己的时间去放置有意义的事情，培养自觉为事情和个人提升贡献(牺牲个人享受时间)的责任感。

从公司到认同性组织：员工20到50人

一个公司拥有20到50名员工通常需要很长时间，但是一旦你拥有了50名员工，企业文化就基本成型了。所以现在是时候塑造你公司的价值观了。公司的导员团队每个月至少要花几个小时听听既定的反馈系统，并做出调整。在月度会议上，至少应该提出一项新的倡议，让公司变得更好。

贯彻公司的使命宣言和焦点价值观，雇佣员工不仅仅是机械地处理事务性的事情，还需要员工不断努力，干预事情。

作为一个有价值认同的组织，你一定很乐意做到这一步。其实这个阶段之所以花费这么长时间，原因之一就是你不仅要学会用更少的资源创造更大的成就，还要非常苛刻地选择员工，保证公司保持辉煌的成长，让员工不会想着离职。

可以每年评选奖励最优秀的部门或员工，形成坚定的规范。如果没有老规矩可循，可以在内部形成这样一个规矩，就是每年匿名观察每个员工一到两次(让观察成为为数不多的强制文化流动之一)。

给他们40-50个问题，主要是关于他们的职业生涯，个人发展，他们对公司的感受，以及公司应该先做什么，停止做什么，继续做什么。你应该让这些事情对整个公司公开透明。

此外，还可以为公司员工制作一些设计精美的带有公司LOGO的文化衫，让大家在穿着的时候宣传公司文化。

从认同性组织到团体：员工50人以上

没有什么价值观是永恒的。当公司员工人数达到50人时，就该进行调整了。这些规则将变得更加严格，文化应该得到更多的交流，以继续从创业到群体的成长和进化。

例如，如果你的文化要求你不是一个朝九晚五的公司，那么你需要看看你希望员工承诺什么时间，以及如何在特定的偏见中实现卓越。管理一个公司的一切，都要根据你的专注价值观，通过详细的规章制度来体现。

这个阶段会变得困难主要是因为你要在公司从1到30甚至更多新员工的时候，处理公司最原始员工的情绪。如果一个新的定义对新员工的错误接受更多的宽容，可能会让老员工很努力，甚至引起他们的愤怒。

在这里，我必须强调，你必须自己处理每一个案件，因为在这个阶段，你要筛选许多选择，而在这个时候，一些员工也可能会进行自我检讨，甚至重新考虑自己的出路。

没有人会离开自己的文化认同圈，但是每天都有人离开公司。因此，要做你同伴的后援，首先要更多地意识到他们的家庭和其他外部承诺，并努力自动保持不变，打破已经成为你组织成长桎梏的规则。

再次打破这些组合似乎不可想象，但如果你想重现10个小公司的效率、协同和亲和力，就必须遵循10人法则。

想办法让员工在一个不超过10人的组织中持有东西和人脉。如果你有一个团队，你需要确保你的组织结构看起来不会像一个大组织那样过于臃肿。如果你有项目团队，人员不要超过10人。如果真的需要更多的资源和支持，可以转到其他组。

社会层面行动的统一。对于50岁以上的公司来说，走出去是相当昂贵且不合适的，需要变成公司层面的赞助流或聚会。在我之前的创业公司，当公司员工达到50人的时候，我们会考虑举办各种正式和非正式的项目形式，比如职业规划指导、棋牌聚会、电影迷、运动会、学习小组等等，都是为了保证每个人都能找到自己感兴趣的部门。

为什么要在一个有50名员工的公司实施10人法则？因为你的文化很扎实，在一个有50名员工的公司创造一种新的文化是极其困难的，所以用10人法则来强化它，改进它，分享你发现的最好的部门。鼓励创新和参与，你的文化将成为你的公司从50人发展到50000人的秘密武器。

#专栏作家#

倪云华，公众号:倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国治理咨询与关怀，曾服务于普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务，管理和关怀多家创业公司；著有《共享经济大势》。