本文不讨论下沉的细节玩法，也不讨论社交电商和洗脑营销背后的战术，只介绍拼多多在红海电商市场崛起的靠山和机理，以及背后的相关理论支撑。

一、生长历程回首

2015年9月，拼多多人正式上线，平台迅速以单一模式笼罩全品类商品，两周粉丝过百万。

当时的巨头淘宝在做什么？

15年6月，淘宝上线社区，“淘友”和社区摇一摇，商品详情页优化。7月，产品分享效果优化；8月优化收藏夹、图片搜索、密码淘；支持9月天猫和淘宝商品合并结算；10月，优化谈功效，首届双十一预热；从11月到明年1月，我们将通过过年节、红包大战、送礼、打年兽等流量，不断创造新玩法…

看来淘宝是按照自己的节奏稳步增长，一边继续优化用户体验，一边进行各种推广流量推广GMV，同时还有实验性的成长社区和内容商家。

2016年9月，拼多多用户总数突破1亿，月GMV突破1亿元。

2017年9月，拼多多成立两年，平台用户达到2亿。

2018年7月26日，拼多多在上海和纽约同时敲钟，正式登陆纳斯达克交易市场。

两年多的时间，品多多乐成从一个微信人账号上市，速度独一无二。回到2015年，拼多多为什么会认为“下沉”市场可以有所作为？

二、理论基础
1. 一定的“东北角吸引力”

淘宝上起了衣服、饰品等不规范商品，花了好几年才摆脱“质量差”“骗子多”等恶名。此后一直致力于追求服务升级，努力通过支付宝、物流体系、天猫(原淘宝商城)在高端市场占据市场地位。

以3C产品起家，自建物流的JD.COM，含着金钥匙出生，直接站在了“看不起链”的上游，不断优化自己的配送、仓储、物流体系，努力为用户提供更好的服务。

看看传统硬件行业的巨头，比如苹果、IBM、微软。在更高的市场份额和更高的利润率的驱动下，企业会加大研发投入，为客户(用户)提供更好的服务，促进服务和需求的升级，获得更高的利润，为投资者赢得利益。

随着时间的推移，代表着“更好的性能”、“更高价值的用户”、“更大的利润空间”的东北角市场似乎有了某种磁力，吸引着各行各业的企业推出新的服务，进行升级。这让企业一次次站在变革的最前沿，也为他们在重大变革前错失良机埋下伏笔。

2. 电商的性能太过供应征象

市场初期，主流市场的用户以产品的对焦性能作为选择的对焦尺度。对于电商来说，业绩包括产品的质量、厚度和服务。在这个阶段，用户和平台的目的是一致的，促进了平台优质产品数量和品类的提升，平台的服务水平和移动玩法的厚度。

随着平台的成长，每个人的用户画像在平台中的价值增长速度已经超过了用户自身实际消费水平的增长速度。同时，平台的产品数量、品类、服务质量都能满足用户的需求。这时候对于用户来说，原来的次要属性可能会变成第一优先属性。

对于传统领域来说，这第二个属性通常是稳定性，但对于覆盖面广的电商用户来说，这个属性就是价格。

那么接下来的问题是:拼多多之前，为什么宽大的电商用户没有出逃？

笔者认为，很大一部分原因是人们对于购物的心理价格弹性更大。网购的第一步永远是一个广义的“导购”过程:可能是搜索后的个性化推荐效果，可能是小红书和Tik Tok品位三方社区的种草，可能是直播中来自李佳琪的推荐，也可能是微信群里的打折券。

傻瓜式操作美团的店铺拍摄项目，出来走走就是宵夜！

导购的存在说明了人们在选择产品时的无知和“不专业”。一件毛衣，用户的心理价位可能是100元，一件新时尚品牌毛衣可能是150元。

因为很难详细量化购物带来的好处，所以人们对很多商品(尤其是非标产品)的心理定价的上下限都很大。在数据和算法驱动的平台规则下，这将推动用户的客单价越来越高，给平台带来更高的收益。

但“没有对比，就没有危险”。当对比出现时，理性的人会重新权衡自己的选择。淘宝25的一大包纸巾和拼多多15的一大包纸巾怎么选？不同的人会做出不同的选择，但可以肯定的是，全面屏检索后的低价将是大量用户的“啊哈时刻”，会让他们重新权衡消费观，重新选择消费方式。

(从这个角度看，拼多多的几百亿补贴还是不够聪明——大量部门都是人才和羊毛党。如果做一个“随便购买一件日用品就能享受100亿元补贴”的限制，用户转化率应该会更顺眼。

3. 两种手艺变化

在《创新者的逆境》中，克里斯滕森提出了两种技术变革——持续的技术变革和破坏性的技术变革。

持续的技术变革是指接受新技术的逐步突破来替代原有技术，这也是成熟企业擅长主导的变革，可能是电商行业的营销新玩法；破坏性的技术变革通常不会涉及不寻常的、巨大的技术变革，但与之前的产品相比，其产品结构会变得简单。

它无法为主流市场的客户提供更好的产品。只有在远离主流市场的新兴市场，客户才会关注它的一些属性——对于拼多多来说，就是不尽如人意的品质和极其优惠的价格。

成熟的企业往往能够快速实现那些持续的技术变革，并通过使用这些变革积极推动自身产品的升级，但组织的这种能力也使得成熟的企业在面对破坏性变革时慢了下来。

三、成熟企业应对破坏性变化的劣势与解决建议
1. “能力”受限

企业的能力是指其资源、流程和价值观。资源包括人力、物力、财力，其中好的人力资源最为重要——但优秀的人才只是企业能力中不具有绝对影响力的一部分；

过程是指企业资源转化为更有价值的产品或服务的过程中，人们所接受的相互作用、协调、相似和解决的方式；价值观是企业在确定决议优先顺序时要遵循的准绳。后两者从根本上决定了企业的能力。

从长远来看，企业的价值观将反映其成本结构和商业模式。如果企业的治理成本结构决定了企业必须实现40%毛利率的经营理念，那么企业自然会形成一个决策规则——鼓励中层管理者杀死那些无法实现响应毛利率的经营假设，这也意味着这类机构无法成功实施针对低端市场的商业项目。

试想，作为企业中层管理者，一个是市场受众明确的营销新玩法，一个是针对不确定的真实需求市场的服务降级。他会做出什么决定？同时，另一个成本结构(价值观)完全不同的企业可能会促进统一项目的成功。

2. 用户与市场受限

创造/发现一个新市场最大的问题是，你很难通过市场调研来确定详细的市场量级，这更多的是依靠创始人的洞察力和主动试错来不断探索和修正。

一个新的市场在开始的时候总是不起眼的。对于成熟的企业来说，这种小规模不值得花费大量资源进行准备和试错。相反，成熟的企业会更加关注数量最多的主流市场的用户。我们自然不指望主流市场的用户在回答“你是否愿意用更低的价格换取更差的服务”这个问题时，会给出什么意外的回复。

3. 建议的方案

为了制止这种情况，成熟企业可以接受的解决方案是建立一个自立的分公司——独立的业务部门或者自立的公司，不受企业原有流程和价值网络的限制。

新的分公司要足够自立，不被企业主流业务干扰，争取资源；同时也要足够精简，从市场初期不那么丰厚的回报中获得正反馈；此外，还需要在组织内部培养对失败的准确态度。人要精干，要有创业精神，储备好需要的资金，反复举行实验，直到找到准确的市场和力量偏向(这也是《跨越鸿沟》一书的观点)；

最后，新组织不要有太多资产，会让员工感受到来自母公司的压力——继续找准创业偏差就好。