这是对的，但也不完全对。创业就像跑马拉松。它跑得更快。有多快？准确的说，跑得比手快才是最重要的，只要最后赢了就行。所以竞争策略要看竞争对手的情况，而不是拼命跑。

一个月前，我写了《如何阻止C轮死亡？，结尾写一个竞争策略，是一个追赶。我认为用资源的钱创业有两个目的，一个是投资人的目的，IPO；一个是你自己的目的，你想成就什么样的事业。

前一种目的是为投资人努力，有时间限制。三五年后，我会指着你IPO退出，你也可以买卖。后一种目的是为了自己和所有员工努力，这要靠三五十年，这是为了成就一番事业。

大部分创业者可能一开始就有其他的职业理想。但是，一旦走上了资源利用的道路，有很多事情是我们无法自控的，也是我们无法放慢脚步的。真的是这样吗？

那么，创业公司拿到融资后，应该如何制定自身业务的增长节奏？

之前和鸿儒大学的创业合伙人有着同样的深度。亿电商俱乐部，在这里公开分享一下我简单的想法。

我认为有三个条件非常重要

首先是自身的情况，包括团队和业务的成长。一个成熟的团队还是一个刚刚组建的临时高管团队。商业模式清晰成熟，还在打磨阶段，甚至商业利润的实现还没有明确。

其次，竞争对手的情况，我遥遥领先，还是略微领先，还是落后于竞争对手。

三是判断行业的情况，属于典型的马太效应，所以很多公司并存。行业属于早期，逐渐拉开差距的成熟成长阶段，或者说冲刺阶段。

公司创始人应该怎么做(这些非常适合中小企业)

如何详细掌握竞争策略？

现在大部分死在C轮的玩家更多考虑的是第二点和第三点。就是在统一赛道，实力选手众多，竞争激烈。为了保持自己的领先地位，或者为了赶超领先者，大量补贴给C端，或者大量投放市场广告。

如果创业者真的想好了第三点，就不必那么重要，也不必那么激进。是大多数行业，不是马太效应。据我所知，马太效应仍然主要集中在纯线上的互联网服务，如社交网络、搜索和视频，但很难垄断线上零售和线下服务。阿里虽然壮大了，但JD.COM、拼多多、唯品会等都有自己的一席之地。在出行市场，无论是四轮还是两轮，都有很强的内陆属性。也就是ofo，“死”的有点可惜，让Hello有机会追上别人。

当然，ofo的错在管理团队。只是太年轻，不是一个成熟的创业团队。缺乏足够的治理经验，以至于内部治理缺陷太多，以至于内耗太多。所以，对于很多年轻的创业团队来说，团队建设应该优先于业务增长。不然跑得越快，死得越快。

拼多多能抓住社交流量盈利的机会，是因为黄征的团队是现成的，不需要磨合。黄征也开始了自己的事业多年，是一个持续成功的企业家。同样的案例在2015年的这一波社交电商中也是可圈可点，包括小商洛、微拍堂的林志明、斑马会员/环球捕手的李姣。有些互联网机会不是看不到，而是抓不到，只是团队抓不到。

除了团队，第二要考虑的是竞争对手的情况。在不同的情况下，竞争策略是完全不同的。对于参加马拉松的运动员来说，最终目标是赢得比赛。至于需要多长时间，是否有必要创完工纪录是次要考虑的。

如果你遥遥领先，你就和你的竞争对手拉开了显著的差距。你真的不用考虑太多竞争对手。可以按照自己安静的节奏任意奔跑。如果只是略微领先，会考虑调整节奏，打乱竞争对手的节奏。例如，尽管优鲜日报整体上遥遥领先，但它面临着丁咚在华东或上海购买食品的重大威胁，因此优鲜日报必须与丁咚在华东和上海购买食品进行激烈竞争，并最终消除威胁。如果落伍了呢？我觉得这是一个很有意思的话题。我们应该学习Hellobike的竞争策略，跟着节奏走，等待时机反击。如果完全不合时宜，不在第一梯队怎么办？然后不看对手，只看自己的事。

第三点，对市场轨迹要有清晰的判断。并非所有的赛道都是42公里规模的马拉松。有的赛道更短，容易让公司业务快速增长。但我们也知道，许多缓慢发展的企业需要不断的教育。所以有些市场要快跑，抓住机会。有些市场要慢慢跑，跟着市场逐步发展。我和微拍馆的老林一样去过万文市场，属于慢市。虽然规模极大，但却是慢生意，基础设施不够。可以不慌不忙的做市场，快速大规模的做。

快商慢商的判断尺度不是一个绝对的价值尺度，要根据市场本身的特点准确判断。如果是慢生意，必须快速扩张，那么只能靠自己补贴市场教育市场，很容易成为炮灰。如果是快生意，你做得慢，那么竞争对手就会去争取市场机会。拼多多吃的是淘宝的9块9包市场，是个快手生意。黄征下手稳而狠，四年突破一万亿指日可待。

一般来说，应该接受什么样的增长节奏和竞争策略，一定要根据自己的情况、竞争对手的情况、市场情况来决定。违背市场成长规律，必然失败。