阿里巴巴为什么要下线？如何实现线上线下全渠道营销？所谓新零售是什么？在讨论这些问题之前，我们应该回到商业的本质。无论社会如何变化，唯一不变的是对客户需求连续性的洞察。

1。极端单一产品管理，创造每一个单一产品爆炸

黄金店面和黄金流量是情侣加盟7-11应该准备的“嫁妆”和隐形资产。因为如果你没有这个无形资产，我会为你做一切。这和自主创业有什么区别？

洞察的效果，形成了一系列极致满足客户需求的产品、政策和治理方法。终极单品管理创造每一个爆款，这是提升ping的变态效率的主要理念。

这是我们传统线下门店几乎做不到的。

离线规划很难，因为空空间和时间有限。7-11一个店面只有100平米，可以容纳2900到3000个SKU。如果有哪个SKU卖不好，那就是7-11效率的消耗。

把极致的单品做到极致的瞬间，把每一个产品做到爆款，把每一个地板效果做到有效，让顾客在5分钟内做出有用的购买。这些都是7-11研究最精辟的点。

当7-11逆势推出高品质饭团时，这款产品获得了很多年轻人的青睐。

但是当老龄化结构发生时，如何满足老龄化需求呢？荞麦面这种即食食品变得极为重要。因此，7-11专门生产健康的即食食品，以增强老年人的购买。

7-11口罩分为成人口罩和儿童口罩，男女口罩的贴合性也不同。但是去7-11会只买口罩吗？为什么进去就一定要买一些休息？

一个产品一个效果，一个产品一个市场，一个产品一个客户。放在那里的每一件物品都是特别的，最终的单品管理来自于对用户需求的最终洞察。

单一产品治理凭证的内外部环境是不断变化的。极致的单品经营，不仅是需求洞察，低成本创新，更是一种创新。

咖啡是7月11日最火的东西。我从来没想过便利店怎么会卖这种即饮咖啡？是因为早上7-11看到麦当劳卖咖啡。

麦当劳中午和晚上的交通管制很高，早上的交通管制相对较低。但是在推出卖咖啡的服务后，大大增加了早上的客流量。

7月11日有一个很重要的商品选择事情，就是扫描各种策划表格，找到那些策划成功的好爆品。不仅靠自己的需求洞察，还能找到那些被验证成功的爆款产品，所以它锁定了咖啡。

怎么可能比麦当劳卖的好？7-11咖啡价格不贵，100日元到150日元不等，但质量比麦当劳好。为什么？咖啡是复购率很高的产品。好喝又不贵，所以顾客会定期来消费。

这样不仅在早上人流量少的时候吸引了大量的乘客，还吸引了很多女性顾客。首先，咖啡是许多回头客的产品。

7-11的负责人表示，我们非常感谢麦当劳，它帮助我们验证了这一点。所以我们义无反顾的在23000家店买了咖啡机，2011-2014年卖出了5亿杯咖啡。

售出的5亿杯咖啡不仅带来了人流量的增加，进店的顾客不仅买了咖啡，还顺便买了东西。7-11通过研究发现，百吉饼和咖啡的匹配率最高，提高了客单价。

7-11有一个150人的商品研究小组，每天研究什么样的商品是爆款。同时每天看数据规划和数据分析:

什么样的商品销量低，利润低，必须马上下架；什么样的商品销量高利润高，加大调配；什么样的商品利润高，虽然销量不高，就像香烟是盈利产品一样；什么样的商品利润低，但是销量高，属于导流产品。

每一个产品都有很强的效果，就这样，每一次ping效果都做到了极致。

7-11团结线下的黄金流大大降低了创新的风险。对用户需求的极致洞察，无论内外部环境如何变化，唯一不变的就是用户需求。只要你根据用户的需求做决策，你永远是一个有生命力的公司。

用户需求洞察的效果就是创造每一个物品，让它成为爆款。当你身边每一个100平米的店面都是爆款的时候，你的地板效率和人均业绩才能真正提升。

虽然这个爆款产品不仅仅来自于对用户需求的洞察，更来自于我们在整个市场上看到的被竞争对手验证过的好产品。同时也来源于大量的数据驱动，这是我们传统线下公司和互联网公司最大的区别。

2。数据驱动的规划

传统线下公司认为只有互联网公司才有大数据。我们的线下公司有大数据吗？当然有。想做，有什么做不到的？我们曾经被一些很酷的工艺吸引住了眼睛，却忘记了策划的本质。

你先进不先进不重要，不管什么手艺什么方法，重要的是它解决了你的问题。

正如任经常说的，我们不应该只是炫耀我们的锄头，而忘记你要耕种土地。

耕地效率最高才是最重要的，锄头只是手段。互联网是手段，各种手艺都是手段。没有任何技巧，用一个Excel电子表格也是一种手段，但是你要有这种规划意识和规划头脑。

7-11把数据采集做的淋漓尽致，就像它做了门店位置的所有数据，不管过去是不是黄金地段。这只是第一步。

第二步:你的店在哪里？酒店周围，公司周围，医院周围，房子周围？大约有多少年？还是年轻人比较多？

为什么需要这些数据？因为这些门店数据决定了100平米里该放什么，不该放什么。

比如店离商务酒店很近，意味着很多人出差。出差需要哪些便利？

可能衬衫暂时脏了，需要一件比较正式的衬衫。可能日本很多酒店不一定提供衬衫牙刷牙膏，或者即使有，你也不喜欢用。

店内会提供便携式牙膏等日常用品，出差时常用。甚至考虑到出差的人没时间吃晚饭，会有一些饮料，饭团，罐头等等。你会发现它所有商品的结构都适合商务酒店人群的需求。

如果店铺在公司周边，公司上班的员工很多，那么白天的即食食品、早餐、午餐、面巾纸就变得非常重要。

如果店在小区周边，有一些保质期长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶就会成为主要。

如果周围老年人多，且人口相对稀少。那家店的食物份额比较小，因为老人吃的比较少。同时，老人行动不便，甚至还要送货上门。

7-11便利店是一家连锁店。过去，当我们想到链条时，它是什么？统一尺度。品牌形象、logo、策划思路、策划理念在尺度上要统一，但涉及到细节店面，就要个性化，叫千店千面，因为要最大程度满足周边特殊人群的需求。

这不就是互联网大脑吗？这不需要很强的互联网能力吗？不会的，只要你专心收集你持有商品决策策划所需要的相关数据，数据驱动的策划在这一刻是有用的，不是说你在线上或者线下。

在互联网技术还没有普及的时候，7-11已经在使用细分键盘了。结账的一瞬间，营业员会输入顾客的性别和年龄信息，小伙子、中年人、小伙子、壮汉、老人、几岁；小女孩，中间的女孩，年轻的女孩，强壮的女孩，老女孩，几岁。

输入的数据用于分析周围用户群的状态以及不同年龄和性别用户群的购买偏好。这些数据可以帮助7-11未来的决策。

虽然我们以前思考人工智能，但是大数据进去了，就自动得出结论。不，它只是一个部门。过往数据只代表过往趋势，不代表未来趋势。

未来的数据从何而来？从各方面各纬度的分辨率来看。

带货直播，如何让用户在buy buy中购买？

虽然在历史上培养了强大的数据能力、数据历史和数据模型，但是在下单的那一刻，7-11必须要求每一个店长手动输入每一个下单商品的数量和品类。

为什么？逼你不要偷懒，不要趴在史料的肩膀上，一定要根据史料来看明天和后天会发生什么。所以真的是人工智能，人工+智能。

为什么要在这个地方迭代数据？

因为7-11只有100平米。任何时候100平方米内都不允许有死货。死货是卖不出去的工具。

7-11和夫妻店之间的配送原则:一是有利润保证，高于利润部。可能是五五开，虽然可能是4.5: 5.5或者5: 5，但也可能是五五开。

7-11可能会不断改进数据收集和算法，但最终决定权在雇主手中。所以，万一出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。这样不仅不断完善7-11的数据和算法，也迫使每一家店做出好的决策。

每家店都要经历一次非常重要的训练——如何下单选货，限制众多条件，通过这种方式彻底清理死货，以应对店铺的变化。

冬天什么货，大热天什么货，季节不同，货的差异。不仅是千店千面，更是千遍千面。不同的时间，不同的日期，不同的星期，全店陈列的商品数量和种类都不一样。每一款，每一个瞬间都一定是爆款产品。

包括如何展示，人的身高。比如平均身高可能在1.7米左右，黄金位置可能在1.5米左右。在黄金地段展出什么？展出什么？下面展示的是什么？旁边陈列的是什么？这里有一瓶矿泉水？继续放五瓶矿泉水？看哪种销售更受欢迎。

如果是比较受欢迎的产品，店里肯定有5瓶陈列，即使每个位置都很贵。为什么展出5瓶？因为卖的好，能吸引眼球等等。每个细节都有无数的讲究，一个效果一个产品。

7-11这么做的时候，业绩是国内同行业的十倍。有没有很先进的工艺？不会，把每一个环节都做到极致，是7-11的线下策划技术带给我们的启发。

由于7-11不是大公司的个案，所以每家店都是小公司。但是这么小的公司为什么人均效率这么高？因为基础的东西都完全做好了。

3。成为共享经济不可或缺的一部分

今天，它不仅是一个艰难的线下规划技能，而且是一个大的执行系统，如何让更多的商店掌握它。如果说前面是设计系统，后面就是执行。

7-11自我定义:不是零售公司，是培训咨询公司。因为是通过不断的培训、咨询、指导，帮助各个门店按照上面的策划技巧实现定位。

所以，7月11日，有2500名政委在前线奋战。这个政委是OFC，一个人可以管理7-8家店。首先要提高这些人的赋权，政委的级别要高。如何提高政委水平？全OFC大会每周举行一次。

7-11要把这个事情做到极致，无论成本和预算成本有多高，每年都要有2500名政委回到7-11总部召开策划研究大会。

上午，我们将分享新产品知识和规划思路。每个OFC都会在第二天举行分享会。我在分享中做得好的地方有哪些？我做错了什么？我哪里需要改进？我有什么值得学习的地方？

40年了，每年都像一天一样，每天增加一点点，每周增加一点点。这就是指数效应。所以，今天的7-11的成长，不是因为做了什么惊天动地的事情，而是把一切想的很清楚的事情做到极致，把一切想的很极致的事情做到极致。

每周迭代一点，这一刻就走上了提升的道路。久而久之，不会让公司老化，只会让公司更年轻，更有用。

4。从头开始，重建每个环节的每个企业

7-11表面上是零售公司，今天却从头做起，用新零售再造了每个行业的每个公司，每个环节。7-11在课程中分享RD、采购、物流、IT和财务。

以前零售就是工厂的产品放到我的货架上销售，这叫零售。今天我们反过来关注客户的需求，需要什么样的商品，什么样的物流，什么样的价格，什么样的投放等等。

7-11联合了日本18000家门店、175家工厂、140个配送中心和2300台ATM。

7-11的创始人对7-11的定义是什么？不叫新零售，定义为制造业零售的服务升级。共享制造、逆向制造、满足客户需求的制造和零库存的制造构成了更高效的制造产业链。

不仅制造业是云，高效率也体现在制造业和物流上。

7-11的产品有常温、冷藏车、冷藏车。不同的车用于不同的类别，然后在不同的时间交付不同的设备。一天可以送三次。

为什么要发三次？由于货架有限，我想让有限的货架展示最高效的产品。我用所有商品都在车上的方式来填补库存的不足，大大降低了店铺的库存。

以前牛奶一箱送，7-11只能送几箱。因为确保这几天能卖出去，否则就是死货。

过去我们说制造业的发展趋势叫大型化、个性化，物流也是大型化、个性化。

日本上万家店共享物流系统，大规模带来低成本，但一定要个性化、精准化。因为每个门店每次配送的设备品类和数量都不一样，所以最小单位配送可以保证准确性。

制造业和零售业最大的毒瘤是什么？库存。

7-11供应链高效，库存不仅仅是靠商品的陈列来解决，还有极其强大、精准、精细的物流配送。所以构成了一个全新的物流体系，甚至在今天也在改变着金融行业。

零售店怎么可能想开银行？今天7-11背后有一个很大的赚钱机构叫SEVEN Bank，我们不同意就叫开银行。

90年代初，他们发现很多人认为银行的ATM不方便调配，希望7-11有ATM，因为近。7-11认为没有问题，于是追求与银行的互助，但当时整个日本银行都有一个规定，休息日从ATM机取钱比较贵。

这样，客户很不方便。本来是为了方便拍的，周末效果更贵。那我就不想拿了。如果我不想带，就无法满足方便的需求。7-11问所有银行，能不能收费一样？没有一家银行允许这样做。7-11说，你不让我自己开银行。

当7-11的铃木决定做一家银行时，遭到了高管团队的拒绝。由于当时日本经济不景气，很多银行甚至面临倒闭的领域。然而，铃木先生坚持说:

“我们7-11存在的目的是最大限度地为顾客提供便利。如果客户的便利需求没有得到满足，我们是有责任的。不管有多难，我们都会开7-11银行部署ATM机。我们只做一件事。无论周末、上班时间还是下班时间，客户随时随地来这里取钱，手续费都是一样的。”

当它把客户的需求放在第一位作为战略规划目标时，好事自然就来了。在整个日本银行业不景气的时刻，7-11银行逆势而上，三年内就赚到了钱，这是所有银行都没有达到过的速度。

更重要的是，客户取钱，怎么能随便取钱呢？拿到钱就不用买一些吗？所以销量大增。

7-11每一个环节的精辟设计和研究，只为一点:提高效率，降低成本。

从末端开始，新零售改变了每一个环节。无论是制造业、金融业、物流业还是其他行业，都只是为了提高产业效率，降低产业成本。

回到今天的中国，在增量经济缺位的情况下，存量经济如何取得更大的经济效益？聚焦产业链增效降本。通过线下策划技能的升级，每一个拥有巨大线下无形资产和无形流量的公司都可以脱胎换骨。

这就是我们所看到的7-11超级物种背后的奇迹，这些超级物种使其成为社会神经末梢基础设施的最后一米。

为什么和阿里一样赚钱？今天阿里是互联网时代的基础设施，7-11成为线下实体规划时代社交神经末梢的基础设施，这就是它的价值。