一个

自然的新商业模式想法

绘制现有的商业模式是一回事；设计新的创新商业模式是另一回事。设计一个新的商业模式，需要大量的商业模式创意，筛选出最好的创意，这是一个创造性的过程。这个网络和筛选的过程叫做创意。在设计一个可行的新商业模式时，掌握创意的技术非常重要。

当设计一个新的商业模式时，我们面临的挑战之一是忽略现状，暂停对运营问题的关注，这样我们才能获得真正的新想法。

过去的商业模式简历对其创新的参考价值不大，也不能参考竞争对手，因为商业模式的创新是设计一种全新的机制来满足未满足的、新的或潜在的客户需求。

我们可以从两个不同的起点产生创新商业模式的想法:

首先，用商业模式画布分析商业模式创新的核心问题；

一种是使用“如果”提问法。

一个

商业模式创新的多个着力点

商业模式创新的创意可以来自任何地方，商业模式的九大组织块可以成为创新的起点。创新商业模式创新可以影响多个商业模式组织块。

我们可以将这些创新分为四种不同集中点的商业模式创新类型:资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和金融驱动。

这四个集中点中的每一个都可以成为主要商业模式转变的起点，并且每一个都可以对其他八个组织块产生强大的影响。

有时候，商业模式创新可以从多个集中点引发。此外，转型往往来自于那些经过SWOT分析后已经确定的领域:对一个商业模式的优势、劣势、机会和威胁的调查研究。

1。资源驱动的

资源驱动的创新来源于组织现有的基础设施，或者合作关系的扩展，或者现有商业模式的转变。

比如Amazon Web service基于亚马逊网站的零售基础设施，为其他企业提供服务器容量和数据存储空。

2。产品/服务驱动

产品/服务驱动的创新是通过建立新的价值主张来影响其他商业模式组织块。

现在学点什么找东西的技巧，十大最受欢迎专业推荐，海报裂变

像淘宝一样，通过建立服务平台，整合众多用户的需求，为多方带来价值。

3。客户驱动

客户驱动的创新是基于客户需求，降低获取成本或提高便利性。就像所有来自一个集中点的创新一样:客户驱动的创新也会影响商业模式的组织块。

比如一些提供项目外包开发设计服务的软件和设计公司。

4。财政驱动

金融驱动的创新是由收入来源、定价机制或成本结构驱动的，这也会影响商业模式的其他组织块。

1958年，施乐公司制造了施乐914复印机，这是世界上第一台普及的纸复印机。针对市场定价高的问题，施乐构建了新的商业模式。他们以每月95美元的价格出租。

这种复印机包含2000张免费纸，多买一张复印纸要5分钱。就这样，客户拿到了新设备，每个月复印几万份。

5。多中心驱动类型

多中心驱动的创新是由多个集中点驱动的，并将显著影响商业模式的其他组织块。

例如，全球专业建筑工具制造商Hilu的商业模式从彻底出售工具转变为向客户出租工具包。这是对喜利得价值主张的潜在改变，也改变了其收入来源，从一次性销售收入变为重复服务收入。

一个

“如果”，质疑的力量

我们在构思一个新的商业模式时总是会遇到困难，因为我们都被现状所限制，这阻止了我们的想象力。克服这个问题的一个方法是运用“如果”问题来挑战传统假设。对商业模式的构成有了准确的理解，那些我们认为不可能的事情，可能恰恰是可行的。

“如果”问题可以帮助我们打破现有模型所施加的约束。这些问题会引导我们挑战自己的心智，提出一些让我们好奇又难以实现的命题。

印刷行业的人可以问自己:如果我们停止出版印刷版，转而访问亚马逊Kindle电子书阅读器，或者完全通过互联网出版，会怎么样？这将大大降低我们的生产和物流成本，但我们需要弥补平面广告的损失，同时将读者转化到数字渠道。

“如果”的问题只是第一个，这些问题会帮助我们找到能让假设问题成立的商业模式。有些“如果”的问题可能回答不出来，因为太有挑战性了。而有些可能只是需要一个准确的商业模式来实现。

买家具的顾客可以从大叠的平货架上挑选配件，然后在家里组装吗？在宜家于20世纪60年代引入这一观点之前，这种体验在我们今天看来很流行，似乎是不可想象的。

商业模式的创新是有一定磨炼的，但是我们用商业模式的画布来分析商业模式创新的核心问题，用“如果”的提问方式来一步步托住设计。