阿里巴巴67号员工，“中国铁军”代表，2011年6次受王兴邀请以首席运营官身份加入美团，带出一支强推铁军，帮助美团挺过惨烈的“千团大战”，在美团和大众点评合并后的团队整合中发挥重大作用。目前是高岭资源的运营合伙人，他就是江湖上人称“阿甘”的甘。

8月11日，围绕他在美团五年经历的九个关键节点，对其背后的战略思维和战术执行的分工做了系统详细的复盘，并对大家体贴入微的团队治理难题提出了直接接地气的解决方案。

谈到企业，我们经常会谈到，不仅企业的战略很重要，执行也同样重要。企业有问题，要么是战略有问题，要么是执行有问题。

我们这样说的时刻背后似乎有一个预设:战略是在一个明确的节点上，一个创始人或一群聪明人有明确的意图，提出明确的偏向或目的，后面的事情就是找人去执行。

但以我在阿里、美团的经历来看，企业的战略可能并不总是那么清晰，有时甚至是凌乱纠结的，经常是跌跌撞撞，试图前行。

很多时候，我们把“战略”当成一个名词，但在企业经营中，“战略”应该被当成一个动词，它从企业诞生的第一天一直贯穿到最后一天。

战略本身就是一个持续的过程，要根据目的、环境、竞争态势、执行情况以及个人认知的提高，不断地重新思考和迭代。

所以我通常不会把战略分为执行，而是分为战略的执行和战术的执行。

以下是我在美团五年期间经历或观察到的一些战略思维调整和战术关键执行动作。

01

策略执行:“周围三层楼”找内陆职业

战术执行:团购自助餐和电影票

当初，王行芝在寻找新的机会时找到了团购，靠的是“三层楼”。基本逻辑是水大，鱼大，也就是只有在大时代、大赛道上才能成就大事。

“左右”是指用户数量、频次、客单价、货币化率。

把一个企业分成这四个维度，就可以大致算出一定金额的价值和年收入。从这个角度来说，团购是一个很大的市场:5亿到6亿人；一日三餐；人均一二十元，二三十元；在线市场非常小。

“三层”就是:市场有多大，上线率是多少，企业的市场占有率是多少。

如果一个东西有很大的市场，互联网化水平很低，说明这可能是一个很大的机会，但也可能是一个很大的坑。看到Groupon后，王兴认为团购是一个撬动市场的好机会。

在战术执行上，美团尝试了自助餐、电影票、红酒等标准化产品的团购。

试了一下，发现客户端反馈不错，不需要太多推广。只要便宜，就会有人买。商家也愿意接受，因为费用的折扣相当于广告，可以吸引顾客。

对于团购网站来说，C端先付费团购，B端有账期，现金流好，是一个很好的商业模式。

02

策略实施:先开几十个站

战术执行:开通77个车站

发现团购业务值得做之后，接下来的问题是:我们应该开多少家大都市网站？

2010年，团购网站之间的竞争日趋激烈。

美团经过讨论得出结论:团购是内陆生意。即使有些关键点完全理解了，也不代表在世界上有优势，就像即使把上海的补给都拿下来了，去杭州也没用。

而且流量采购具有规模效应，短时间内开通的站点越多，分配后的流量成本越低。基于以上两点，你应该在比较多的城市开站点。另一方面，在资金和治理能力方面很难支持太多的站点。

在战术执行上，美团在综合考虑业务特点和自身能力后，做出了不同寻常的重大判断:将在省会城市、计划单列市和经济发达地区的重点城市开站。

2011年11月，我到美团的时候，已经开了77站，后来又关了4站，连续一年半都是73站。在团购行业被群体唱衰的那段时期，我挺过来了。

2013年5月，美团重新开启首站扩张，2016年高峰期覆盖全球1100个城市。

另一方面，2011年左右，主流玩家开了300多个城市，200多个城市，人家评论开了20多个城市。

之后二三线城市的增长超出了很多人的预期，但是市场已经被美团这样的对手占领，重新进入的价值很高；另一方面，那些一次开两三百的，也拖累了自己。所以，量级是一个至关重要的判断。

03

战略实施:O2O所需的组织能力

战术执行:六次杭州之行

美团在开放77站点后，也遇到了很多问题，最典型的就是挖人。

美团两个大区经理被挖走后，王兴首先想到的是:分众团队可能缺少一些关键的组织能力。

当时美团的销售副总裁是最初团队中唯一有销售经验的人，但他是甲骨文的业务员，业务形式和团购有很大不同。

在“千团大战”的时代，团购公司挖人挖得很辛苦，一些不知名的团购公司经常拿着离谱的头衔和薪水在阿里挖人。

美团不介入这种比赛，这是王兴的特点。他琢磨的是，怎么挖人才最准？

王兴的逻辑是:美团是做内陆事业的电商。内陆事业中小企业大概有1000万、2000万，IT能力普遍不强。他要找的是在这个市场上被证明训练有素，不太传统的人，因为他还需要用它来提高整个链条的效率。

这样看来，当时阿里B2B是最合适的。

在战术执行上，王兴接受了自上而下的方式，找到关键人物，从根源上解决问题。之后他六次去杭州，半年时间说服我加入美团。

04

策略执行:潭柘寺重在货源，第一是最好的

战术执行:疯狂的访问和疯狂的订单

2011年11月加入美团。当时美团的市场份额是第三，我的首要任务是改善，让公司活下去。

当时做法很简单。整个公司的销售额超过1000英镑。先把最好的销售挑出来，看看他为什么能做好，他的方法是否可以复制。治理是一个追求确定性的问题。如果治理杠杆不一样，一定要自己找一个非常好的仪器，可以找一个最好的，然后复制。

当时我问了很多人，什么样的人才可以成为销售冠军？答案多种多样，没有统一的道论。

主流的一个答案是消费感更好。

所谓的“消费感”不是很好理解。大意是，团购强调的是吃喝玩乐。比如三菜一汤几个素菜搭配好了，消费者就会愿意买单。听起来很有道理，但是如何培养消费意识呢？

每天都在外面吃饭？响应的人才也很难确定，无法通过治理进行大规模复制。

后来通过一些有时候做对的事情，我们有了新的发现:下单数量和坚固性能的相关系数最高。

所以提出增加供给，内部意见不统一，就去潭柘寺开会。

此前，美团模拟Groupon的模式，即在有限的SKU内倾注流量制造爆款，依靠其超低折扣吸引消费者，严格控制每天几单，每单持续几天；增加供给是电商的长尾逻辑，需要随时随地的坚实供给。

服装店改了一个细节，立马提高成交率，销售业绩翻倍。

最后大家达成共识:从营销平台转变为电商平台，传播货源。

战术执行上，主要是六个字——“疯狂访问，疯狂下单”，2012年就做到了。

这六个字相当重要。

第一，它足够简朴、有穿透力，对大团队举行治理，庞大的设计注定会失败。
第二，它是要害的历程指标，造访、上单都是动词。

管理者的价值在于明确关键球场，让团队落地。除了“两个疯子”，还有一个“双规”，就是定义时间，定义行动:早出发，晚分享。2015年，有一段时间我还在自己抓这件事，因为这是一件反人类的事情。

治理一方面是用制度激励人，顺应人性运行；另一方面，治理也应该以反人类的工具为基础。

“两狂”也引起了不同的声音，所以我们也失去了销量冠军，但它最大的价值是把远低于平均水平的人迅速提升到85分，效果立竿见影。2012年6月和7月，美团的市场份额已经排名第一。

05

战略实施:2012年落地

战术执行:七个战区，1000+毛利控制点

2012年，美团的战略目的是“上岸”。当时行业形势不好，赚不到钱。为了生存，我们提出在年底实现月度盈亏平衡，有一个异常重要的指标:提现率达到4%。

在战术执行上，我们设置了1000多个毛利控制点。

当时全球有73个城市，每个城市的市场份额不一样，毛利能力也不一样。

比如北上广深，人民评论排第一。如果只是1%，我们达不到4%。为此，我们将70多个城市分为七类。

比如美团的市场份额在70%以上，就属于“解放区”，北上广深属于“沦陷区”，对他们设定不同的毛利率要求。

另外，即使是同一个城市，每个行业的毛利率也不一样，比如酒旅可以做到15%，但餐饮超过7%就可能出问题。我们按行业大致分为15类，15个行业对毛利率要求不同。

最终我们在全球设立了1000多个毛利率控制点，每个城市每个行业都有不同的毛利率要求，共同达到4%的目标。

简而言之，只有把每一分钱都赚回应该赚的地方，才有可能投资到它会成长的地方。

以前局势一塌糊涂的时候，练好内功，实现自我造血，是一个战略决策。让1000多个毛利控制点系统有序，是战术，是执行力。

06

战略实施:拆分猫眼和酒旅，进一步信息化

战术执行:团购输出人才

2013年后，我们第一个拆分了猫眼和酒旅业务，猫眼是第一个自拆分、端到端闭环的业务。这对于企业来说，是一个异常重要的节点。

创业初期，CEO往往是BM(业务经理)，其他人都是FM(职能经理)，就像有人在努力销售，有人在努力吃饭一样。

拆分业务单元意味着企业应该能够升级或培养一个新的BM和一个小CEO。

从职能治理到业务治理，这是一个不同寻常的大跨越。即使你是一个异常有经验的职能管理员，管理过几千人的团队，也不代表你能自然而然孵化出一个五人独立的企业。两者的能力要求完全不同。

从战略实施来看，猫眼和酒旅的拆分是为了进一步信息化。

比如之前我们只是把电影院IT化，猫眼实现了在线选座后，我们实现了每个座位的IT化。

在战术执行上，猫眼等业务的独立成长，需要从销售到产品到工艺的综合团队，因此需要从团购的母业务输出人才。

猫眼、酒旅、外卖等业务独立。线下团队都是从团购输出的，以一个组织体系输出，从大区经理到大区经理，一批几十个，几十个地方，再输出到行业和新公司。

为什么美团的线下推送系统是个好系统？一个证明就是，我们不仅打赢了团购之战，更重要的是，我们可以系统地把一个平均水平甚至低于平均水平的人培养成高于平均水平的人，输出大量人才。

07

策略实施:上门外卖服务

战术执行:校园试播

2013年O2O火了，出现了洗车、剃须等各种上门服务。

2013年年中，我们也是第一个讨论新业务可能性的公司。当时美团的团购业务有2亿用户，几百万商家，但是团购对商家和消费者的价值都在钝化，就像大家面对折扣时不再像以前那样兴奋。因此，我们需要找到第二条增强曲线。

当时在一堆送货上门服务中，我们最终选择了外卖。看看现在的外卖市场，规模相当可观，但六年前没人知道。

当时有三四个月的时间，我们在每个周会上都在讨论:应该把重点放在哪里？最后，外卖的逻辑是:在解决配送问题的前提下，外卖的上游货源更加稳定和规模化。

现有的几百万商家都是我们的供应商。如果是大妈就不行了。因为很难规范阿姨的服务，市场上没有足够多的合格阿姨。

另外，按照“三层楼围”的方式，外卖也是最靠谱的。

所以我们花了很长时间才下定决心，因为交付是一件烧钱的事情。当时我们算了一个10亿美金的大总结，美团一直竞争激烈，没怎么赚钱。

但最后我们觉得做小事没意义，就咬咬牙做了外卖。

在战术执行上，我们首先选择在校园市场举行试点。因为校园单位经济模式是最好的，我们先试了一下，觉得好就先大规模做。

08

战略实施:外卖业务的障碍

战术执行:成立外卖部门，募集配货资金

外卖行业最重要的是配送。比如美团的广告语“多快多省”。这四个字说到底就是一个字——“快”，“快”真的是投放能力。

配送多了，供应的餐厅就多了，也就是“多”；有了更多的餐厅，可以更个性化地满足更多的需求，也就是“好”；餐厅多了，就可以通过市场竞争机制，也就是“省”来便宜。

和出租车行业一样，外卖行业也烧了不少钱，但外卖烧的钱主要在配送，外卖配送烧的壁垒比出租车更稳固。

在战术执行上，美团成立了独立的外卖事业部来筹集资金，因为要实现稳定配送至少需要10亿美元。

09

策略执行:联手复习，获取根据地。如何选择BAT

【/s2/】战术执行:两万人到饭，互相较劲。你饿了吗？

2015年，美团与大众点评合并。当初我们也想过百度，但最后没有选择。主要逻辑是，即使把百度的糯米和外卖结合起来，战争也很难结束。

最终选择人民点评，主要是因为其餐厅评价信息有壁垒。评价信息在市场上并不需要更多的供给，因为客户不需要通过多个评价网站进行比较和评价，所以自然只有一家评价商家可以满足需求。

我们以为合并了人民评论，就可以买断找餐厅、店里吃、送外卖的链条，在“吃”这件事上获得相对稳定的基础。

基于此，我们去接触大众点评，最终在投资人的支持下完成了合并。

在战术执行上，我们用了半年时间，将大众点评的5000多人和美团到达饭局的15000人进行整合，合并后再分配重叠的客户和工作人员。