企业在不断发展壮大。在企业的成长过程中，随着成长阶段的不同，外部环境的不同，资源的价值和对资源的控制也不同。因此，在不同的成长阶段和不同的外部条件下，组织的战略和战术是不同的，企业的战略也会不断调整。

在企业治理的整个过程中，任何组织的治理都是发现、控制、分配和行使资源的过程。在这个过程中，存在如何治理的战略和战术两个层面的问题，这是任何高层治理都面临的合作课题。战略治理属于解决，而战术治理属于组织和治理级别的实现。

在企业的整个成长过程中，决定企业存在和成长的并不是企业的合作价值观。决定企业生计和成长的是企业可控制的资源、条件和环境。企业合作价值观建设和治理的目的是在企业组织治理过程中，为企业组织、企业行为、整体行为和个体行为更好地发现、控制、分配和行使资源。为企业组织和社会创造更大的价值，从而促进企业的成长。在这个过程中，精准的决议和精准的执行是企业组织快速成长和合作价值提升的有益保障，并将很快转化为现实生产力。如果，在这个过程中，企业组织的决议是准确的，但企业组织的成员不到位，那么，企业组织治理的目的也很难实现。如果在这个过程中，企业组织的决议是错误的，而企业组织的成员没有意识到决议的错误并执行了错误的决议，那么企业组织就很容易进入战略的陷阱。最可怕的是企业组织的决议和执行完全错误，企业组织将濒临死亡

从企业的成长过程来看，可以分为三个成长阶段:

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第一阶段:资本积累阶段。在这个阶段，企业组织中的员工较少，企业组织的合作价值观集中在老板的思想上。企业组织的员工大多是老板的追随者，企业组织的合作价值观的建立是基于情感的，企业组织的治理危机是资本危机。企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求低。在这个阶段，企业组织的战略治理侧重于以员工第一需求的理念引导员工，与企业形成合作赚钱。使企业和组织能够生存和发展。

第二阶段:人才资源积累阶段。企业组织已经进入人才资源积累阶段，对人才的需求越来越高。此时此刻，企业组织合作的价值观不能只着眼于老板的思想，它必须以业内领先的公司治理理念和模式来学习和建立自己的企业价值观。老板想学。现阶段企业需要人才，但企业满足各层次人才需求的条件并不完全具备。此时此刻，企业组织留住人才的策略应该是:把企业作为人才实践的场所和成长的平台。不要怕人才超过老板。

第三阶段:企业成长的成熟阶段。在企业组织成长到成熟阶段的那一刻，企业组织的大部分人力资源和市场资源都在企业的可控范围内。此时此刻，企业治理的危机是高层管理者的官僚主义，他们会构建企业组织的合作价值观，但不会认真可靠地践行。

纵观一个企业的成长过程，第一阶段对企业的生存至关重要。这也是很多想创业的人面临的两个主要问题之一。我经常和我的一些同事聊天。很多人都提到过自己创业，但是听他们说的最多的就是没有资金或者不知道做什么。

第二阶段对企业的成长起着至关重要的作用。有了钱，产品有了定位，企业稳定了，成长最重要的是人才。在一个企业里，人可以分为四种:一种是人财两空。这类人思想好，素质高，能力突出，对企业忠诚，能影响整个公司，能带领整个公司向好的方向成长，主要担任企业高层领导或重大特殊岗位。第二种人是人才。这类人想法好，素质高，对企业忠诚，能力相对人力资源和财富差，但有潜力，能培养，能担当重任，主要担任企业主管职务。第三种人是人。这种人没能力没义气，但不多。但是这种人不会给企业带来什么损失，生产线上更多的员工就是这种人。第四种人是大家的债。这种人做事能力很强，但是缺乏忠诚度，没有全局观。为了个人利益，他可以损害集体利益。这种人存在于企业的各个部门。这种人是企业成长的绊脚石，是企业中的蛀虫！第二阶段，企业的重点是使用、储存和培养符合公司要求的忠诚的企业人力资源和人才；消除人们的债务，清除绊脚石；创新者存在，并让他们为公司所用！此时此刻，为了留住人的财富和人才，消除人的债务，创新人的存在，我们应该引入自己的企业文化和聚焦价值观，让所有员工明确接受企业文化和聚焦价值观，引入KPI绩效考核…第三阶段是企业成为大家尊敬的百年企业最重要的！如何打破官僚主义，如何打破部门墙，如何打破各自为政的局面，如何精简臃肿的部门和多余的人员，如何让企业的流程更加顺畅，如何加快企业的效率，成为企业的主要事情。有两种方式我们应该接受:1。只是把企业组织的中层管理层级砍掉，同时可以按职能或者按项目来分析主要的组织体系。2.如前所述，任何组织的治理都是对资源的支配。克服官僚治理危机，企业组织战略应在支配分析上做文章。同时，企业应该想到的是——转型！企业只有改革才有出路，才能成为优秀的百年企业！