很多企业的问题不是不重视战略，而是过于重视战略，滥用了战略这个词。比如有些企业经常把“战略”和“策略”混为一谈，很多东西都贴上了“战略”的标签，比如战略人力资源、战略成本管理、战略采购等等。这些东西对企业规划意义重大，但不一定属于“战略”范畴。

本文介绍的《战略罗盘》旨在让人们回归“战略”的本源，对战略进行全面深入的阐释。它会不断地在四个战略问题上拷问高管，并推动他们找到解决这些问题的方法。

这四个战略问题是:

1。有战略吗:公司有战略吗？如果是，能否用一句话阐明公司的战略？

2。策略好但不好:你制定的策略是好策略吗？战略上有利也有弊。

3。战略不实:战略不能退，战略需要扎实的资源和能力作为基石。

4。策略快:天下武功快但不破。剧变时代，战略不是设计出来的，而是进化出来的。

战略

一句话就能说清楚

你能用一句话阐明你公司的战略吗？哈佛商学院的Corris教授发现，大多数企业高管无法用一句话解释清楚自己公司的战略。这往往意味着你的策略不够清晰。更糟糕的是，这可能意味着你的企业从来没有战略。

如果公司没有一个清晰的战略，你甚至不能先介绍一下自己的公司。王石曾经分享过他面临的一个挑战:在国外采访时，总是被问到“请先介绍一下万科”。十几年前，他真的无法在10分钟内讲清楚万科的业务，因为万科的业务太乱了。王石说:“一个企业是否成熟，可以通过引入时间的对错来判断，有点类似女性的裙子效应。”裙子越短，越引人注目。“他的建议是，你最好能在60秒内介绍你的公司。至于策略，我们的建议是，你最好能在60秒内用一句话说清楚。

如何做到这一点？它需要管理者深入思考，回归三个基本的战略命题:我是谁(业务领域)、向何处去(战略意图)、向何处去(战略地图)。华为在成立十周年之际，颁布了华为基本法，明确了三个基本战略问题。

华为基本法第一条就用一句话清晰地概括和综合了华为的战略:“华为的追求是实现客户在电子信息领域的梦想(去那里)。为了把华为打造成世界一流的设备供应商(我是谁/去哪儿)，我们绝不进入信息服务行业(用我不是谁来回答我是谁)。”“我们以卓越的产品、可靠的质量、卓越的生命周期效率和有用的服务(去哪儿)满足客户日益增长的需求。”

遗憾的是，很多企业误解了华为的基本法，将其归入企业文化的范畴。所有企业都在学习《华为基本法》这种所谓企业文化手册的体例，这是一种极其肤浅的模拟，并没有从根本上解决公司的“战略清晰和战略统一”问题。

好策略

让你远离竞争

理财投资什么最赚钱？推荐赚钱的个人投资理财产品。

没有一个企业会自动承认自己没有战略，大多数企业城市都声称自己有战略。进一步追问，很多管理员会倾吐一些真相。

比如我们有战略，但是我们的战略不够细化；我们有战略，但是我们的战略没有很好的执行等等。他们说的可能是真话，但大多数情况下，“我们有策略”的认知才是最大的伪命题。“我们有策略”往往只是“坏策略”，而不是“好策略”。

不好的策略造就同质化，好的策略造就差异化。很多企业有战略，往往意味着他们有着异常厚重的战略设计故事。可惜很多战略设计故事只是一篇“设计八股文”，充斥着简单的备注。同时，战略八股文的产出往往是同质战略，但战略的本质是创造差异化。我看过世界著名的战略咨询公司做的三个中国公司的战略设计故事。除了在策划数据和行业分析上的差异，在策略的重点内容上几乎没有区别。战略愿景几乎是“成为世界一流的XX公司”，规划理念无非是“创优、持续创新”四个字，重合度极高，缺乏个性。

不好的战略只是“设计”，好的战略更多的是“算计”。很多企业说自己有“战略”，其实有的只是一个“愿景”或者“规划目的”。坏战略提出了一大堆目的和重要性，却没有谈到一些现实的政策和行动。好的战略就像有支点的杠杆，能尽可能放大力量，用更少的资源取得更大的成功。

因此，战略不仅要回答我是谁、我要去哪里、我要去哪里，还要回答“在哪里竞争”和“如何竞争”。在一定程度上策略的定义可以极其简单:策略=“战争+策略”。战争是“在哪里竞争”的决议，也就是“如何竞争”的决议。这两个维度相互交织，共同决定了一个组织的战略定位。

真实策略

从战略能力到能力战略

你的企业“有战略”，仍然是“好战略”，但仍可能遭遇战略崩塌。“好战略”很常见，但“好企业”很少见。这是因为从一个好的战略到一个好的企业还有一个主要的桥梁，那就是你的战略不要太虚荣，而要脚踏实地，直指根本。

Romant教授分享了一个生动的案例。他曾经看到一家银行的战略设计，其战略目的是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”是指银行接受存款，然后贷出；“以客户为中心”是一个流行语，但仔细研究其策略后发现，这个流行语在资源和能力上都没有支撑。删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话里所有华而不实的修饰语后，你会发现银行的战略就是成为银行。

聚焦竞争力最终决定了组织的本质，并形成其怪异的身份和战略人格。如果企业的焦点竞争力尚不具备，你需要深入思考，“我的焦点竞争力是什么，才能构建战略优势？”如果你沿着这条路走下去，你的想法会在未来带来真正的聚焦竞争力。伟大是做出来的，专注竞争力也是日积月累的。

快速策略

战略需要快速发展

聚焦竞争力是如此重要和具有挑战性。挑战在于，聚焦竞争力容易“老化”和“固化”。数码相机技术的成熟和广泛应用，让柯达的对焦竞争力一下子“老化”；曾经凭借高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司，被“固化”在提高胰岛素纯度的轨道上，以至于完全忽略了诺和诺德的小发明“注射笔”，失去了胰岛素领域的半壁江山。

“聚焦能力”可能导致阻碍战略变革的“聚焦阻力”，柯达、诺基亚、索尼等公司的倒下就证明了这一点。一个具有成长战略地位的公司，往往成长与笨拙并存。这样的公司会面临三种惯性:战略惯性、能力惯性、员工惯性。

天下武功虽快但不破。

克服这三种惯性，进入“快速战略”的境界，可以使公司拥有重大的战略地位，保持高度的敏捷性。和通用电气、腾讯一样，“大公司覆盖了小公司的灵魂和速度。”

企业能走多远，取决于有没有战略思维和能力。这样我推荐一个个人成长课程:涵盖“运营、销售、营销、治理、股权、融资”等。，都是适用的方法和优秀的简历案例。