今天分享一个话题，产品运营和产品经理之间是一种什么样的合作关系。经常听到，在toc的公司，产品运营主导；在tob的公司，产品经理主导。实际去看，这并不是绝对的。有一个创业公司的运营主管说：“她们公司是做saas产品的，但运营只能作为配合方，在产品上并没有过多的话语权，老板也不愿意运营过多插手。所以最终就变成了，运营是给产品写价值材料的。”身边不少运营都是处于这种状态，高不成、低不就，产品没起色，自己历和凳也没有业绩。我以前做过产品经理，现在是做产品运营，对两种体感是非常的强烈。所以，就和大家分享下我对这件事儿的看法。一、从产品和运营两个视角看我做产品经理的那4年，非常讨厌和运营合作，为什么？因为给我的感觉是，运营提出的想法很不切合实际，她们想上什么功能就必须要上什么功能，也不说明原因。你不做对方就去老板那投诉。结果做了也没有成果，还反过来说是产品设计的不对。所以到最后我就尽可能地远离运营，不接她们的需求。运营很不专业。我做产品运营的这2年，也非常讨厌和产品经理合作，为什么？因为给我的感觉是，产品经理太装逼了，需求都没确定清楚，就想当然地改，上线后用户根本不买账。运营提的建议很少会考虑，根本听不进去别人的话。他们迭代产品做了改动，也不会与运营同步原因。上线后没效果，还说运营不给力，产品推不出去。所以到最后只能向上级反映，产品经理对增长型的需求不做，导致我们做不出成绩。产品经理不专业。即使在大厂，产品经理的水平也不一定很高，产品运营的想法也不一定正确。造成这个原因到底是什么呢棚汪？我们接着看。二、听谁的要看谁能产生更多的价值直到我了解到一种新的合作关系，在tob的公司，运营可以主导甚至替代产品。每一个运营都能写PRD、评审，产品和运营的边界不那么明显。这个公司是业务导向，最开始也是产品经理主导迭代，但是增长效果不明显。后来公司改革，以项目为中心，产品经理、产品运营、技术TL，都有可能做项目的负责人，并完全以结果导向。明显地变化是产品经理会更主动见客户了解需求，产品运营会更细致完善逻辑，技术会更有用户视角。整个产品不再是冷冰冰的感觉。最终运营在三者的竞赛中，逐渐占据了主导权，因为从项目结果上看，运营主导的比产品主导的更能被客户接受。回到上边的问题，产品和运营该听谁的？一句话讲，就是谁能提供更多的价值。里面三个关键因素：目标、边界、结果。有相同的目标，才能朝一个方向使劲。在一个方向上，才能不那么区分谁该做什么。不去区分边界，才能更好地获得结果。反过来说，谁能拿到结果，资源就会往谁那里倾斜。想要拿到更多的成果，就必须要有共同的目标，然后才能在一条绳上做事儿。这点不管在大厂还是创业公司都是同样的道理。分享一个很实际的案例：有个大厂的朋友，在他还是低P时发现了一个机会点，最终一年内实现了上千万的用户增长。这个机会是从很小的一个活动开始，在活动结束后他发现，产品中给用户提供某项数据，给产品的召回提升了20%。但是这个需求，产品经理一直不愿意实现，也不认可他的结论，怎么办？他用了3个月时间，调研了数十家客户，收集了上千份问卷，又通过复制之前的活动验证，给产品带来了10多万的用户增长。然后他直接把结果做成报告，横跨3级汇报，拉了近10个部门主管和领导一起参会讨论。在会上有的TL不认可，说：“你以为自己是谁，就敢这样保证！”现场非常尴尬，但他也在各大领导面前坚定立场和观点，对每个人提的问题，都一一回应。会议结论是要做这个需求，因为上2级主管都力挺他，最终大领导同意。又过了2个月，产品上线发布后，一周内增长了200多万用户。这就是真实的场景博弈，谁更有说服力，就以谁的为准。三、从运营和产品的视角应该怎么做？如果你是产品运营，要始终记得：没有调研就没有发言权。只要你能保证，你说出去的建议能给对方带来好处，并且你也经过验证，不管是用户反馈、活动数据反馈、肢旅调查问卷结论，这些都可以。如果你是产品经理，也要记得：我们的产品还缺什么，而不是拒绝。你要告诉运营，当前产品还有哪些不足，需要和对方一起实现，并给出更清晰的结论。然后通过产品的迭代，能够满足双方共同的目标。对于运营而言，不能瞎说，而是要从客观的角度，从目标和用户层面，给予产品经理正确的判断依据。对于产品经理而言，不要拒绝，而是能听懂运营的诉求，能够通过每一次的小迭代，完成可行的小目标。一个厉害的产品经理或产品运营，肯定是具备两者的视角看问题。经过了项目的历练，获得了期望的成果，最终才能得出有效的结论。最后不管是产品经理还是产品运营，要想改变必须先从自身调整。要从被动变成主动，这一点我在大厂里面是深有体会。你不可能轻易改变别人，只能通过自己的行动，证实结论，才能让别人信服，而不是靠画大饼。