充分的资源(Resources)，包括人力和财力，创业者要具备充足的经验、学历、流动资金、时间、精神和毅力；

可行的想法(Ideas)，生意想法不怕旧，最重要是可行，有长久性、可以继续开发、扩展；

适当的基本技能(Skills)，不是行业中的一般技能，而是通常性的企业管理技能；

有关行业的知识(Knowledge)，不能只陶醉于自己的理想；

才智(Intelligence)，创业者不一定要有高智商，但要能够善于把握时机去作出明确的决定；

网络和关系(Network)，创业者需要有人帮助和支持，不断扩大朋友网络和打好人际关系会带来不少方便；

确定的目标(Goal)。

非常巧的是，将七大条件的首个英文字母串在一起，恰好是RISKING(冒险)一词，这也反映出创业的风险。

其中，最主要的是要有做老板的头脑：即入富人阶层的心理准备和入富人阶层的理论方法。建议研读《富爸爸，穷爸爸》系列中的《富爸爸投资指南》。

什么叫《战略思维》？

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这种考虑被称为战略思维
因此，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。