实施转产品经理首先你需要积累大量的经验，对客户的需求有一个全面的认识，想要有足够的认识，你不止在软件上足够了解，而是在客户心理，客户业务需求相关的方面都要有足够认识。现如今社会上的产品经理我感觉其实就是需求分析师的一个变种，而实施一般的都是朝项目经理以及售前来发展的。在小型的公司里面，作为项目经理本身就负责了从投标结束后的项目调研，需求分析以及软件架构方面的东西。也就是你足够努力，而且有相当的悟性，一年半以后你可以朝这方面迈出第一步。我个人是转向的偏管理的项目经理的。别的行业的话，主要看你的学习情况了，一般你做的足够好，客户会想办法挖你，从乙方变为甲方。从事软件管理，信息中心人员。以及你对客户业务足够了解，且基础知识扎实，譬如清楚财务，生产，进销存，企业信息化其他方面等。都是可以的。

SEO转运营好转么？想要转运营，产品运营好还是网站运营好

好转，SEO转运营的比较多，因为SEO一般懂的比较多，对流量数据比较敏感。建议你转运营，转产品不容易。

企业如何通过精益模式开展运营转型?

企业生存的核心是竞争力，是企业发展的保障，而企业要想提升竞争力旨在创新，要跟着时代一起走，技术要创新，管理模式要创新，企业管理水平的参差不齐，影响着企业的效益，企业只有通过转型，才能提升其竞争力。
1.定义、目标和意义
运营转型是企业为了实现极具挑战性的运营业绩目标有计划开展的彻底、持久的运营变革。核心是通过全方位提升基础管理水平来显著持久地改善企业的运营指标，并形成持续改善的理念和管理机制。
运营转型的目标是“精益管理”，精益是一套系统的方法，可以消除整个价值流的损失来源，以弥补顾客和股东要求与实际绩效之间的差距。精益的目标在于使成本、质量与交付能达到最优化，同时提高安全性。为了达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失来源:浪费、波动与不灵活性。浪费是指会增加成本，确无法增加价值的一切事物。波动是任何偏离标准的情形，会对交付给顾客的服务或产品的质量造成减损。不灵活性是指导致企业无法满足顾客变化的需求，且不需发生额外成本。精益的三个目标与三个损失来源之间存在明显的联系。消除浪费有助于减少成本，消除波动可以改善质量，而消除不灵活性则可优化交付。
要实现精益设定的目标，企业必须同时处理组织的三个方面:运营系统、管理结构以及人员的观念和行为。这是精益平台的三大支柱，如果平台要稳固不倒，那这三个方面都需要坚固树立且彼此连接。运营系统是一种为创造价值并使之流向顾客而对资产、资源以及人员进行管理的方式，理想的配置可以优化这种流动，并使损失降到最低。这三项要素能够紧密地结合成一个整体，那么变革平台就能坚固耐久。
2.企业实施运营转型
企业在实施运营转型时采用五步法，包括诊断、设计、计划、实施和固化完善五个步骤。其中，诊断阶段的首要任务是准备，包括组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划，然后对包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断。
接下来就进入设计计划阶段，设计计划阶段主要设计运营系统的未来状况(可衡量，便于验证)、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式。通过单点教程、标准化作业指导书、业绩看板、问题看板等解决在诊断阶段发现的问题。
管理架构设计方面是通过分析互动频率、需求紧迫性、技能稀缺性、技能的有效配置、共享设施的使用、是否独立于一线作业几个方面的分析确定支持未来运营系统的组织管理架构。
最后是实施固化完善阶段，这个阶段就按照前面设计阶段的内容在生产运营现场进行实施，并根据发现的问题及时的更新设计内容，通过一段时间的试运行，形成新流程，最后实现流程标准化并持续改善。
3.企业运营转型的思考
3.1根据生产条件有计划的开展拉动式生产系统
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产(JustInTime)”得以实现的技术承载。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
企业精益生产系统根据实际情况在推动流程运行中积极引入拉式系统，改变以往推式生产系统，那就是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队，这缺乏对工序的实际节拍的控制，而过多关注单个工序生产能力的发挥，对全流程各工序连续性的控制缺乏关注。但是如果建立以实际需求或消耗来拉动流程运行的拉式系统，即由下游向上游或由下道工序向上道工序提出实际生产需求的生产控制方法，实行点对点的物料需求控制，以达到全流程的通畅运行。比如在电解系列铸造作业区实行的进行拉式系统试点工作，逐渐改变过去由计划推动生产流程运行的方式，建立以需求拉动的生产流程运行方式，提高全流程的效率与效能。这就是实现了铸造作业区工序上的连续送铝，而且铸造混合炉实现了合理的铝液高度，从而实现降低了烧损和能耗，进一步提高了产能和效能。
3.2建立绩效管理体系
业绩考核管理是落实各改善举措的前提，如果没有一个切实可行的业绩考核制度，运营转型就不能落到实处。同时运营转型的业绩考核必须与所在区域的业绩考核相结合，一些地方可以与所在区域的业绩考核管理重合，参照所在区域的业绩管理制度，纳入所在区域的月度业绩考核。只有将绩效考核管理体系融入到运营转型的全过程，才能确保运营转型工作有的放矢，确保运营转型目标实现。
3.3全员参与的运营转型
员工是实施运营转型的基础，员工参与的面越广，运营转型工作取得的实效就越大。营转型能否取得成功，能否在以后的生产经营中坚持下去，能否实现长远目标，取决于一线职工的支持和理解，各企业要全面加强宣传引导，使广大员工充分认识到通过运营转型强化基础管理的重要性和必要性，认识到这是事关企业生存发展、事关员工自身利益的大事，形成共同的价值观念和行为准则。要引导员工彻底摒弃突击性、强制性完成任务的思想，转向强调工作自觉性和一贯性。