麦肯锡咨询指出，我们的知识结构，70%来自于岗位学习，20%来自于人际学习，10%来自于课堂学习。可见，岗位学习对我们个人成长的帮助有多大。岗位的经验也许手铅是一场年会的筹备经验；也许是一个客户谈判的经历；也许是一次相亲的往事；也许是一次户外拓展培训的安排等等。

    在我们经历过上述的经历后，我们经常会反思总结，可是明明是想总结经验，下次做的更好，可是常常会出现下面的问题：

1）追究责任、开批判会：这次项目中的问题，主要是小明的问题，要不是他在售前工作过程中犯了错误，这个订单我们肯定拿下了，所以我认为小明对这次失利负主要责任；

2）强调客观，推卸责任：这个招标会，大家都做出了积极的努力，都很认真投入，虽然没有成功，这不是大家的问题，是诸多客观因素造成的；

3）自己骗自己，证明自己对：尤其是个人总结的时候，完全站在自己的立场，不客观全面分析，仅仅是为了证明自己对；

4）流于形式、走过场：完全走形式，缺乏客观全面的分析，缺乏回归客观事实的分析；

今天我们拆解一本书《管理复盘-用案例反思问题，把经验转化为能力》，教会我们如何把经验转化为能力。

复盘，是将过去做过的管理事件重新过一遍，总结经验教训，把事情琢磨透，将得到的方法投入到随后的事情中，不断回顾，反思，探究，提升。管理复盘，则是跟自己学管理，在头脑中将做过的具体管理事件重新过一遍，将得到的方法和经验投入到随后的事情中，不断改进，复盘有一套规范的流程。

管理复盘具体分为四个步骤：

第一步.回顾：是什么：目标是什么，结果如何，有何出入，哪些意外。态度上，要承认事实，管理必须以事实为基础；方法上，可以采用情境重现法，先问事，再问人。主要是问题是：目标比对、结果比对，叙述过程。

第二步.分析：为什么：找出原因，偶然的运气，还是必然的逻辑诱因。问问题，对论据复盘，按照层层递进进行思维审查。常见的问题：现在情况如何？当初是怎么决定的？让我们审视下思考的前提。

第三轿搏步.提炼：做什么：发现规律，找到原因背后原因，问题背后问题。建议采用理性决策的方法，集体决策，个人负责。最终决策的行为落实到个人头上。

第四步.行动，怎么做：梳理思考与逻辑，排除错误路径，选实践方法。要遵循慢思快行的方法，计划中包含变化；管理执行要稽核与反馈，先改事后改人。

管理诫语：不是你布置了什么工作，下属就做闭薯祥什么，而是你检查什么，下属就做什么工作。

看到这里，你会联想自己过去是怎样复盘的吗？

你回想起上次经验总结会，你想上次内部管理质询会，你会想起印象深刻的检讨反省会……..

一场会议下来，大家浑身都湿透了，确定了某个项目没有做成功环节的责任人，某人回去做深刻的检讨，每个人背负一身压力回去了。

可是，唯独没有确定就是，下次我该则么做？下次要避免的坑有哪些？

比如：你精心组织了一场公司500人的年会，前前后后准备了两个月，从场地、会议流程、发言嘉宾、车辆、节目、餐饮、晚会、奖品等等，事物巨细，你设计了详细的方案。但是年会现场，突然发生了停电，你经过紧急联系协调，20分钟后，终于恢复供电，年会总算结束了。

事后，部门总监没有当面批评你，但是通过埋怨的眼神，你感到了深深的压力和自责。

如果是你是部门的总监，遇到这样的情况，你会如何复盘呢？

是总结经验教训，还是追究相关责任人呢？

正确的方法是：回顾–分析–提炼–行动。总结出下一步的行动计划，再有这样的活动，事先做好应急预案，预估有可能的所有的风险，针对每个风险制定对应的措施。

复盘，不是总结，复盘不是责任分析，复盘是针对预期目标，回顾事件发生的过程，回顾我们做了哪些具体的行动，哪些是我们下一步的行动改进计划。

概而言之，要学会管理复盘，从四个方面着手：1）回顾目标；2）评估结果；3）分析原因；4）总结规律。

管理复盘，用案例反思问题，把宝贵的经验变成你我的能力。