“什么是数字产品我大概了解了，Top 10的战略产品我们也薅出来了，然后呢，下一步该怎么办呢？”

“有些是技术平台型的产品，也需要两周发布一次吗？”

“我们已经尽力让业务、运营、开发和测试都坐一起了，这样是不是就够了？”

“从项目制到产品制，中间有很多过渡态我能理解。那到底要多‘产品化’才算够了呢？我们做了用户研究、制定了成效价值指标，是否就已经足够‘产品化’了呢？”

“……”

作为组织中产品制转型的推动者， 在“ 确定正确的产品边界 ”以后，可能很快就会想到这几个问题。从项目制到产品制，说来只有6个方面的不同，但要实施起来，却没有可以一二三按部就班的套路。上面这些问题的背后，本质上是源于：

本篇就来谈谈这些问题。

前文谈到，产品制的本质之一，是要如何应对“ 不确定性 ”，构建快速响应外部变化的能力；

而从另外一面看，我们看到含慧者了数字产品的容器——大型组织作为一个超级复杂系统，所具有的“ 复杂性 ”，与天生具有产品基因的中小型互联网企业相比，这是转型组织所遇到的完全不同的一面。

在应对外部 不确定性 上，有四个值得考量的维度：

在应对组织内部 复杂性 上，有两个不可忽略的维度：

如果把这内外部的六个考量维度放在一起，就会形成如下的一个框架（Digital Product Management Framework, 以下简称DPMF)。以这个框架为一个基点，通过考量在这些维度上的实践情况，可以对组织当前产品化运作的状态建立一个初步、系统的认知。

（图1 认知数字产品管理的成熟度 – DPMF）

（图2 认知数字产品管理的成熟度 – 不同维度下的产品实践）

比如 价值驱动 维度：

“数字产品在组织中的核心定位”，即数字产品所提供的核心能力，如果粗略地来讲，有三种倾向性：

（图3 以一个大型金融企业为例，数字产品的核心能力）

（图4 企业中的数字产品型 B.E.T）

这三种不同模式的产品，在产品管理实践的侧重点要求是不同的：

（图5 ThoughtWorks数字产品管理成熟度模型 – 实践成熟度等级）

为了提供指引，在DPMF中，提供了从-1到3五个级别的成熟度等级。以成功度量实践为例，碧孝这五个级别的含义分别为：

（图6 ThoughtWorks数字产品管理成熟度模型 – 实践成熟度等级示例）

所有产品都需要每两周发布一次吗？不管什么类型的产品，都需要把用户研究做到极致吗？是否每个产品都应有“一致”的增长和运营策略？哪些产品做“虚拟”端到端团队就够了、哪些产品必须有“实体”的端到端团队？答案肯定是不同的，甚至整个组织本身的状态也会影响到成熟度目标的设定，好比谈薯变速档要适合坡的高度，否则适得其反——“ 流畅 ”就好，而不是“等级越高越好”。

例如，在一个“数字化转型”有着广泛认知、“敏捷性”深入人心、科技为核心、IT基础平台和创新基础设施已到位的组织里，产品制相对来说有一个较好的土壤，在产品管理成熟度目标可以设置相对得高一些，如模式B的 价值驱动 、 沟通协作 、 治理管控 维度都设置到了最高；模式E则在 用户中心 、 价值驱动 、 快速响应 和 持续增长 都设置到了最高；模式T则在 价值驱动 和 治理管控 上接近最高。

（图7 不同数字产品型的成熟度目标要求不同）

如果应用模型，想要对组织内产品运作的成熟度进行评估，建议步骤如下：

下图展示了，一个组织中3个产品团队的成熟度评估结果，可以看出，每个产品团队提升的侧重点实践会是不同的。

（图8 不同数字产品型成熟度目标要求不同）

藉由成熟度评估的结果，对比组织中对相应产品型的成熟度目标，那就可以制定出相应的实践实施路线图：

如图所示，这是上图中的统一支付平台产品团队的实践实施路线图：

（图9 产品团队实践实施路线图-示例）

值得注意的是，在进行实践能力提升时，一些是团队内部自己可以提升的，比如成效度量、用户研究；一些却是在组织层面支撑需要提升的，比如滚动预算、跨职能团队。

（图10 应该如何理解并使用DPMF）

了解了当前组织中产品化运作的成熟度，如何有效提升团队的产品实践能力？团队级实践怎么办？组织级实践怎么办？如何能实现更轻量级的规划？数字产品的成效和进展如何度量？且等后续分解。

文/ThoughtWorks亢江妹 王汝佳