由于企业间竞争更加倾向于系统化竞争趋势，过去的由广告、渠道、终端而衍生的各种营销模式面临高成本压力；同时，营销模式的竞争更由于缺乏创新而显得乏力。由于产品研发周期长，并需要在前期投入大量资金；因此，基于产品创新的竞争很难在短期内缓解投资方对中、短期利润回报的压力。在对企业整体价值链的研究中发现，唯有企业内部运营能力的提升具有极大的发展潜力。企业内部运营能力引起了更多国内企业的高度关注。

1．流程管理的战略地位

在研究国外成功企业的案例中，我们发现西南航空、沃尔玛、麦当劳、戴尔、西尔斯等一系列成功企业，其成功之处均来源于企业内部运营能力的不可复制性。诚然，国外的案例是无法复制或模仿的，但是，我们关注的并非是其成功的路径或是技术，真正需要学习的是其战略逻辑性，企业内部的运营必须基于清晰的战略逻辑。

运营能力的提升可以提高企业整体竞争能力，整合企业内部资源，将资源高效利用，并加强企业内部协作。其结果是加快企业应变速度，以速度冲击规模，以速度创造利润。

运营能力建立在清晰的战略逻辑基础之上，同时由高效的流程管理支撑。因此，运营能力的提升离不开流程管理，也只有流程管理才能有效提升运营能力，进一步加强企业整体竞争力。 

研究企业的运营，流程是最重要一环。传统上，专注于研究特定公司所提供的产品与服务及行业趋势对公司的影响，有很大的局限性。另一个传统，从企业功能层面出发，如各个职能层面的研发、生产、营销，这样会将企业运营的应用局限于整体流程的某个环节。最有效的是研究共同流程——为达成目的而进行的一连串活动。共同流程的设计并不局限于特定产业或地域，可以延伸应用于任何地区的企业或产业。而很多国内企业过分强调自身特色，漠视了很多流程性与管理理论是普遍适用的这一原则。许多企业强调与顾客的关系，但是对于利益相关人没有承诺，通常与顾客关系亦无法充分延伸。因此，整体流程有助于全面审视企业现状。对员工、供应商、客户的关系应当持续加以评估并给予改善以维持动态的平衡。其中的关键流程犹如运营中的瓶颈环节，对整体效率的作用至关重要。

关键企业流程就是精确研究优秀企业流程，并将特殊情况考虑进去，对企业与行业特点进行技术性的融合进而改造。

公司应将流程视为达到特定目的的一连串步骤。流程的观点贯穿了企业内部依据职能划分的界限，让管理者不受各部门、各工作职能或不同产品的界限，可以概览公司全貌。协助他们依每个步骤绘出流程图，依序审查每个步骤，精确指出需要改善的地方。

2．客户价值管理

客户价值是产品价值被客户感知后形成的价值体系，是一种感知价值。产品价值是企业整体价值链产生的，而这种产品价值必须为客户感受之后，形成了感知价值才有意义。在这里，价值是指以一定的价格向消费者提供的产品质量以及属性，质量属性需要被消费者所感知，而产品的非质量属性需要得到消费者的认可。可口可乐的碳酸饮料、气泡为其质量属性，而红色包装与广告信息为其非质量属性。在产品同质化程度高的商品中，起决定作用的无疑为非质量属性。

价值管理的核心是消费者的感知价值，在确定、评估、修正感知价值的基础上提供性价比更高的产品并树立所属细分市场的竞争优势地位。如果公司无法根据市场改变而调整其价值链，那么当他们面对那些敏感度高、且能及时做出反应的竞争者时，就无法在竞争中胜出。管理者必须建立正式的流程以了解外在的环境以及顾客价值感受。因此，以客户价值为核心构建流程管理，对提升企业竞争能力具有决定性的意义。

3．基于客户价值的流程分析

市场不仅指顾客而已，广义而言，市场环境应该包括公司的供应链与商业伙伴，以及中间顾客与最终使用者。价值链核心仍然是客户（消费者），也就是价值链其他成员都要围绕最终购买者提供产品与服务，并系统性的建立公司从供应商到最终使用者的整体价值链的形象。流程管理首先要以图示方式清楚地表明整体价值链的方式，不但能体现公司各职能部门及各责任人融入市场环境的情况，也应知道所接触的其他关系人在市场环境中的地位与角色。

了解市场环境要持续研究整体价值链——从供应商的能力，到竞争对手的动作，分销渠道的变化等等。其中最值得关注的就是消费者价值需求的变化以及消费行为、产品使用方式的改变。

针对整体价值链的系统化分析，可以提升对来自竞争对手威胁及市场未来趋势的灵敏反应。而产业分析需要跳出仅仅定义出市场上的几个重要因素的框架，同时要对他们进行清晰的描绘，确定其在市场上相对的大小及未来成长率，评估其优劣态势，并研究其市场上的主要活动，及在其价值链上的联盟状态。

客户研究的过程中要积极倾听顾客的价值需求，关注企业与客户接触的关键时刻，研究客户需求的过程中要具有足够的灵敏度。仔细分析提供给消费者的产品与服务的利益并与竞争产品进行比对分析，那些事件会影响消费者对公司的印象等等。首先要评估产品使用价值的效益，以及衡量各种状况发生的影响程度，并分析能反映顾客期望及回应的顾客购买模式。分析客户价值要经常性、系统性、直接的、个性化的对顾客进行调查。

只有细分顾客，才能更直接也更具获利性地迎合顾客需求。首先应建立用以细分顾客的准则，其次提供为顾客量身定做的产品与服务。之后，在适当时机，与供应商、批发商合作以创造更高的价值。因此，市场细分同样具有很强的技术性。《蓝海战略》造成了国内部分企业的误读，其中进入蓝海的高成本压力与高风险性是否足以抵消其难以预期的高回报率，而市场细分的实践中也不乏失败的典型案例。本人毕业论文中提供的案例说明，数亿资产皆因错误的市场细分而引起却是现实存在的。

客户价值管理是一个循环的流程，这个流程是没有终点的，原因在于客户的

价值需求在不断的发生变化。