部门考核采取月积分的形式，本着公平、平等、互助、协作的原则，快速、全面、准确、客观的编辑方针制定编辑部绩效考核标准，细则如下：考核月度总分＝职业技能基本分（30％）＋工作绩效所得分（55％）＋团队协作分（15%）

考核分说明：
薪水为基本工资加考核奖金的形式，基本工资＋考核奖金
如：张三的薪水结构为800元的基本工作与800元的考核奖金。则从上面的案例计算张三10月所得薪水为：800＋800×85％＝1480元

运营绩效管理的目的

绩效管理不属于运营管理，但二者都属于质量管理一类，建议看点全面质量管理的书，或许会有帮助。

企业运行KPI考核要注意什么？

一、“责”与“利”相对应

KPI系统的“责”主要体现在如部门、岗位需要完成的绩效任务，管理者对下属部门、员工绩效过程监控的责任等;“利”主要表现在绩效工资的发放、员工晋升、培训的资格等。实际上，在项目运作过程中，高层往往更重视“责”的环节，基于公司战略视角，下属部门和岗位绩效考核的内容及应该完成的绩效目标，中基层则更加注重“利”的环节，关注绩效评定的级别和工资的分配、个人晋升的挂钩等。结果会导致，高层在利益分配的具体问题上更多的是“授权”导向，而中基层管理者作为执行层面，因绩效评定的“优秀”总数一定而担心由绩效差异带来的“不和谐”，往往把考核当做是一种“走过场”或大家“轮流坐庄”的形式。解决类似的问题，除了要建立科学的绩效管理体系，明确绩效考核的目的，制定行动改进与发展计划，形成鼓励改进的企业文化外，也应坚持责权利相对应是企业管理基本原则。高层管理者不仅要关注部门和岗位应承担的“责”，对“利”的层面也需不失偏颇，站在部门和个人的角度思量绩效考核的问题。

二、定性指标考核标准的确认

定性指标一直是KPI考核的一大难题。而定性指标考核标准的确认则是首先需要解决的问题。在项目运作过程中发现，很多管理者自身也未能了解什么样的报告才是质量好的报告、什么计划才是有效的计划等具体的评价标准，考核标准的模糊一方面会导致被考核者绩效无法改进，另一方面也会带来考核结果的模糊性、不公平性或随意性。实际上，定性指标的评价标准很多是由考核者个人决定的。考核者管理水平、个人要求都直接影响到考核结果，因此，在绩效考核过程中会出现同一个指标不同的考核者会有不同的考核维度，结果会导致考核的弹性很大，造成定性指标的考核结果往往用于平衡绩效考核最终得分的“调节剂”。因此，定性指标的考核首先需要的是加强考核者个人的管理水平和工作能力，让考核者有资格进行考核，要做好考核者考核标准的公司级培训，并保证与被考核者充分沟通。

三、普通职员KPI考核

KPI考核其实质是一种目标管理，进行目标管理除了合适目标的确认、信息化技术的辅助与领导的推动外，隐含着的一个前提是是否公司所有职员都可以进行KPI考核。项目运作中发现，很多文职类职位，如人力资源部专员、秘书等用传统的KPI进行考核的效果比较差，对普通人员进行目标管理的意义不明显。由于普通人员的日常工作内容较细，且定性目标较多，很难用几个常用的KPI进行考核，考核的结果也不好。普通人员KPI考核可以采取一种简化的模式，比如使用日事清的公司OKR管理模版，人力资源部可以通过最后的部门具体数值进行最终的考核。