第一，股份与权力的家族化即由一个（或几个）家族说了算；

第二，利益家族化，由持股者占有利润；

第三，管理家族化，由持股者管理企业。

家族企业发展的方向是什么呢？不是职业化。职业化只是家族企业发展的一个方面，而管理非家族化的过程中恰恰会出现问题，突出地表明家族企业社会化的必要性。

家族企业的三权企业的模式，我总结了有六种模式：

第一种，所有权、收益权、管理权都是家族化的。小企业一般都是这样。办一个饭馆，请了20个跑堂的，一个大师傅，干吗要职业经理呀，我自己管就行了。这是一种先前很普遍的形式，这种形式在中国平均寿命三年就可能死掉了。

第二种，是人们现在强调的时髦，说股权是你的，你请职业经理人来管，那就是所有权、收益权是家族化的，而管理权是人家的。

第三种模式，所有权是家族化的，收益权分散，管理管依然是家族化的。这种形式是有的。

第四种，所有权是家族化的，收益权和管理权是分散的。

第五种形式，所有权是社会化的，收益权和管理权是家族化的。这种形式在国外没有，在中国有，这就是中国的国有企业，厂家得手之后，收益权和管理权都是他的。

第六种，所有权、收益权、管理权都是社会化的。最成功的管理，例如盛大、微软、网易，他们最成功的是家族化控股，但是把收益权社会化了，就有人愿意在公司工作，他的管理也在社会化。

这是企业发展的六种基本模式。中国的家族企业，目前有15％以上是第一种模式，但是很难做大的。这就涉及到家族企业面临的基本的管理问题。家族企业管理面临三大基本问题：

第一，管理的最大化边界的问题。

因为信息交流和一个人的时间所限，一个人管七、八个人效率是很高的，当管到七、八个人以上之后，效率就会下降。这个管理的最大化边界，在没有互联网和现代信息技术之前延续了几千年，当管理范围扩大的时候，你就管不住了。所以作为家族化的管理，也受到它的限制，你只能管到六、七个人。

第二个是人才的多样化要求问题。

好的公司，在它们的队伍里，有许多人成为他们的状元，成为骨干。这些人要能够齐心协力地工作，就要注意到，在人才需求上必须突破家族化的约束。如果你不想做大，维持一个小规模挣够钱就满足，那永远没有问题，但是要明白小企业的生命力是很弱的，稍微一点儿风浪就会死掉。

第三，管理者的忠诚度问题。

中国的中小私营企业在不断分裂，分裂过程中大多数情况不是家族成员出去办同样的公司回来和你打，而是非家族的管理人员出去做一个同样的公司，回来和自己的企业竞争。即当规模扩大，大多数人不是家族成员的时候，创业初期的控制系统，依靠感情和亲情的控制系统就不灵了，这个时候，企业就会发生变化。我们不怕对手，就怕自己内部出现问题，所有的企业家，只要你办企业五年以上了，一定发生过你最信任的人出去了，带着你企业的经验，也知道你的软肋，他出来办企业，回过头来和你竞争。

如何解决非家族人员的忠诚度？第一是怎样让外人成为家人。要定制度，超出简单人情才有稳定性。这种制度让外面的人也变成家里人。第二，吸取晋商的身股和银股体制的智慧。你来我这儿工作，工作得好，你就有身股，就是干股。晋商最成熟的鼎盛时期，在乔家，他的身股占六，银股占四，而且身股从掌柜扩大到伙计。因为这种身股和银股的区别，用这种利益分开的改变方式使外人变成了家人，使感情纽带得以扩张.